“编者按

任何一家企业，如果找到一条适合于自己发展的道路，就等于找到了一把打开成功之门的“金钥匙”。丰田，就是这样一个已经成功地找到这把“金钥匙”的企业。本文选择丰田为研究对象，希望从它的成功中得到启示，为企业的发展提供参考。

文 | 吴敏

编辑 | 三体君

引言
 

笔者曾经参观西南某厂，虽然他们的生产线布置得不那么整齐，设备的档次也不高，却能够使设备维持着很高的开动率，而且没有多少“在制品”库存，产品的品质与我们相比也毫无逊色;而东北某厂，他们有自动化程度和档次都很高的设备，却只能年产区区五万台的产品；同样，笔者参观过日本某汽车公司的发动机工厂，使用普通的设备，却能够生产出非常高品质的产品；笔者还专门对某公司发动机的整套CKD进行过检测，发现很多CKD的质量水平竟然比不上我们的自制件高，但整机装配后，其性能却那么好。
 

所有这一切，其背后隐藏着怎样的秘密？

通过对成功与不成功的企业进行比较，笔者觉得成功的企业的背后，应当是掌握了某些原则。按照这些原则，企业在经营上就获得成功，反之则然。而所谓的原则就是“制造哲理”。笔者所谈到丰田的原则，是摒弃“七大浪费”，做到持续改善，即独有的“丰田生产方式”。

丰田模式的内涵和运作方式

什么是丰田模式?

丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自働化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。

关于浪费，有两个方面的含义：一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。

关了浪费的种类，按丰田生产方式的发明者一一大野耐一的定义，共分为七大类，即：过度生产浪费；动作浪费；搬运浪费；库存浪费；加工不良浪费；停机浪费；制造过多或过早的浪费。

关于“准时化”和“自働化”，按丰田的定义如下:

“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。

“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。

“看板式”管理的实施需要以下条件支撑：一是生产的均衡化；二是作业转换时间的缩短；三是设备布局的筹划；四是作业标准化；五是自働化；六是持续改善。

“自働化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自働化”源于丰田喜一郎的父亲——自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自働化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。

有必要说明一点是“自働化”与我们平时所说的“自动化”含义有着很大的不同， 其区别见表所列。

综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个部分：第一个是理念部分；第二个是原则部分；第三是技术部分；第四是文化部分。它们之间的关系可以用下图来表示。

丰田生产方式四大部分关系图

丰田制造系统的规划
 

制造系统的规划和设计是企业对制造资源进行配置和整合的过程。其目的是把相关的制造资源，按使用的要求，整合为某种表现形式的生产设施，来满足企业生产的需要。
 

对于丰田来说，就是要满足生产的“准时化”。因此，丰田对制造系统的规划和设计有以下要求：一是设备的布局要“精益”；二是制造系统的运行要“可靠”；三是产品的质量要“稳定”。为此，丰田做法采取如下。

1、设备布局

为了实现批量生产和保证产品的制造周期“最短”，丰田继承了“福特制”的“流动性”原则，采用了“流水线”的形式，使物料在生产的过程中,一直处在于流动的状态。因为物料只有保持不断的流动，其制造周期才是最短的。

生产线的布置最忌讳的一点是中间有断点。这种“间断”型的生产线，在运行过程中，“间断”处将产生很多“在制品”库存。同时，要花费大量的人力和物力搬运，造成浪费。所以，生产线的布置，要尽可能避免这种情况的产生。

2

2、“流水线”的组织形式

丰田现一般采用U型或C型布置。这种形式的布置与“福特制”有较大的差别，是丰田在经过反复摸索和实践的基础上创立的。

这种布置形式的优点是使一人能够进行多机操作，实现了操作人员的“少人化”。U型布置的生产线还有一个好处，就是可以根据生产任务来随意调整作业人数。如果有必要，还可以由一个人来完成整条生产线所有设备的操作。但早期的U型布置也有一些缺点，就是不能采用 A、B 双线布置的形式，一道工序只能布置一台设备。我们搞过生产线设计的人都知道，在相同设备台数的条件下，一道工序设置多台设备比只设置 1台设备，生产线的产能要大一些。理由是因为生产工序减少，每台设备加工内容相应增多，工件的安装次数减小，则设备的利用率也相应提高。丰田当然明白这样的道理，但是要在U型或C型布置中实现A、B双线布置，当时可能存在技术障碍。

近年来，由于持续改善，丰田在生产线的布置形式上面已有了突破，通过采取适当的措施，例如：增加输送小车等，在U型或C型布置的生产线上，也成功地实现了A、B双线的布置形式。具体情况见下图。

含有A 、B 线C型布置

3、设备的选择

与其他厂家相比，丰田对设备选择的原则显得很特别。在设备选择时，丰田首先考虑的是系统的协调性，强调单机的选择必须服从系统的要求；其次是考虑设备的可靠性。我们知道，从丰田的生产模式来看，如果设备频繁出故障，给生产所带来的将是灾难的后果。为了保证设备的可靠性，丰田对设备选择的原则是，在满足使用要求的情况下，设备的结构要尽可能的简单，功能也要尽可能的减少。只有这样才能保证设备的可靠性要求。

丰田的设备，一般都由协作厂家生产。所以我们在丰田制造系统中所看到的设备，跟其他公司所使用的设备有比较大的区别，丰田的设备结构比较简单，外形尺寸也比较小,被称之为“一轴数控”，这样的设备通常是要量身订做的。虽然单机功能虽然并不出众，但多台设备构成系统后，使用功能可以满足使用要求，而且性能十分稳定、可靠。

为了系统的协调性，丰田对设备的外形也有特别的要求。如果我们留意，我们就会看到，丰围的设备其外观形状通常都是狭长的(即宽度比较窄,长度比较长)。这样做的一个目的是尽可能减少相邻工序作业位置的距离，从而减少操作者步行距离，提高工作效率；另外一个目的是缩短辊道的长度，消除缓冲，实现“一个流”生产。

4、设备的负荷设计

从“可靠性”来考虑，在设计生产线时，下田通常不会让设备处于满负荷运行。因为，从使用的角度上来看，设备的负荷是越小越可靠、越稳定。但这样做，通常会使设备的台数增加，从而导致设备投资增加。在可靠性和减小投资方面，丰出优先选择可靠性，所以在相同的产能之下，与其他公司相比，丰田生产线的设备台数一般会多一些，投资也相应会多一些。这是丰田生产线规划的一个显著特点。

丰田在设备的负荷上是这样设计的，对于相同材料的加工，丰田采用的切削速度一般只是其他公司的 2/3。因为他们知道，即使设备可以做到很高的转速，但刀具的材料未必能适应那么高的切削速度，这样做将会得不偿失。因此，他们宁可增加设备，也不冒险采用过高的切削速度。

丰田的想法是很有道理的。根据统计结果，因刀具问题所造成的停机，约占设备故障停机的70%以上。

5、工序质量稳定性控制

丰田主要采取的是“自働化”技术。这种带“人”字旁的“自働化”，概括地讲，就是自动地监控和管理异常情况的手段。其作用是防止不合格品从前一道工序流入下一道工序，以免给下一道工序造成干扰，以此保证生产的准时化。用于作为“自働化”的手段通常有:定位停止系统、误动作防止系统、防呆机构、全数检验机制等。

“定位停止系统”由“安灯”和拉绳组成，其作用是当生产出现异常时，作业者拉动拉绳停止生产，并通过“安灯”指示，寻求帮助。

“误动作防止系统”是用来发现本工序操作失误或上道工序工件加工不良的装置。主要有以下几种:1、操作失误时，工件就装不到夹具上；2、工件有问题的话，设备不工作；3、后工序可查验前工序错误，若发现作业有错漏的话，下一个操作就开始不了；4、没有按照操作规程或误将身体探入设备检验行程，设备将自动停止。

“防呆机构”是用来止在工作时，因大意而可能导致次品、操作失误、受伤等问题发生的装置。它可以使操作人员在不太操心、较自然的状态下放心工作。对在工序内锁定质量起重要作用。这类装置常见的有：工件安装位置和方向确认装置。

“全数检验机制”，丰田主张工序零件百分之百检查而不是定期抽检，理由是厂家的百分之一的不合格品，对顾客将是百分之百的不合格。

丰田生产的实施

在生产的实施上，丰田为保证“准时性”和减少浪费，采用“均衡化”生产和“看板式生产”，实施“弹性节拍”和“作业标准化”。

“均衡化”，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量迅速而适时地制造各种产品。为满足这点，有必要缩短生产过程时间。为缩短生产过程时间，必须缩短作业转换时间，同时缩小批量规模。缩小批量规模的极限就是我们通常所说的“一个流”生产。所以，实现“均衡化”生产的关键是尽可能缩短作业转换时间。丰田为缩短“换模”的时间，花了20多年，最终把“换模”的时间从原来的2-3h成功滴缩短到了现在的3min。

“看板式生产”是大野耐一从美国的超市的运作中，得到启示而发明的生产运作方式，其运作方式见下图。这种方法是实现拉式生产的重要手段，其实施过程如下:

(1)生产商根据客户送来的订货需求，下达出货单到出货端。同时，给毛坯供货商发送相关的订货要求；

(2)出货端按出货单的要求出货。在出货的同时，根据出货的数量发送相应的“生产指示看板”给装配线；

(3)装配线根据相应的生产数量到零部件超市取货，零部件生产线则根据零部件超市的存货情况，安排各零部件的生产；

(4)生产控制部门则根据毛还存货情况，给毛坯供货商发布送货指示，供货商根据送货要求送货。

和推式所不同的是，拉式的生产指示只发送到产品出货端，而零部件和装配线的生产，则完全通过看板，采用“拉动”的形式进行。由于“拉动”是从出货端开始，所以，能做到，从出货到毛还的供应的步调一致。避免产生不必要的库存。而推式是把生产指示发送到每条生产线，各生产线按各自的计划生产，无法做到步调一致，因此，不可避免产生不必要的库存和浪费。

看板的种类一般分为:“领料看板”、“运送看板”和“生产看板”三种；看板的作用有五项：指示功能；控制制造过剩；目视管理工具；工序作业改善工具；降低管理成本。看板的使用原则有六项；后工序要到前道工序领取零件；上道工序只生产下道工序提取的零件数量；没有“看板”时，不制造不搬运；看板必须挂在实物上；必须是百分之百合格品；尽量减少“看板”的数量。

拉式生产
 

所谓“弹性节拍”，就是说生产节拍不是个固定值，而是随着加工任务的变化而变化的值。丰田这样做的主要目的是保证生产的“准时性”。除此之外，最大的好处是保护设备，因为设备在低负荷的状况之下运行，对保持设备性能的稳定和延长设备的寿命是很有好处。另外的一个好处是可以根据生产节拍来安排作业者人数，上面已经说过，U型布置的生产线，它的好处是可以根据生产任务来随意调整作业者人数。

“标准作业法”，就是通过动作研究，把人的作业行为进行规范化，而形成的作业方法。丰田采用的“标准作业法”最早来源于美国的“工业工程”，由丰田“整合”而成。“标准作业法”是通过“标准作业表”的方式来执行的，“标准作业表”记载着标准作业的三要素：加工节拍作业顺序；标准工序贮备；它规范了人的作业行为，是保证产品质量和消除无效劳动的重要途径。

这里需要指出的是“标准化作业”和“作业标准”是两个不同的概念。“作业标准”指的是与产品加工相关的“工艺标准”和“技术标准”；而“标准化作业法”是作业的方法，是人们通过对“作业动作”的有效性和必要进行研究后确定的。

按照“标准化作业法”作业，就能确保所生产的产品，在质量上满足“作业标准”的要求，在交货期上满足“准时化”的要求。

丰田设备的维护和管理
 

在设备维护水平和运行绩效的考核上，丰田一般不用设备“开动率”。因为“开动率”指的是设备的实际开动时间与负荷时间的比率，采用“开动率”作为考核指标，就会错误地引导人们片面地追求高的“开动率”，这种不是以需求为导向的生产，势必会造成大量的库存产生，从而造成浪费。所以，用设备“开动率”作为绩效考核指标是不可取的。丰出采用的考核指标是“可动率”。“可动率”指的是设备的可动时间与实际需要开动时间的比率，反映的是设备在需要开动的时候，就可开功的能力。它是为了达到生产的“准时性”而设置的考核指标。

丰田对设备的使用原则是有需求就开动，无需求就停机，在满足需求的情况下，设备是尽可能“少开动”。因此，丰田对生产绩效的考核指标是“可动率”，而不是“开动率”。

“人”的地位和作用

为了保证设备运行的稳定性，需要正确处理“人”与设备之间的关系。在对待“人”的态度上，丰田认为，在生产过程中，不管采用多么先进的设备，人的作用始终是最重要的，同时也是不可替代的。因此，制造系统的组建，生产的组织和实施，一切都围绕着“人”来进行。

在制造系统的组建方面，丰用采用U型生产线布置方式，是为了能够实现一人多机操作、减少操作者步行浪费和在产量变化时便于调整操作人数；在现场设置“安灯”，是为了操作者能在设备出现异常情况时，及时报告情况;在生产管理上设置各种“看板”，是为了操作者随时能够了解到用户的需求；在设备上设置“自働化”功能，是为了减少操作者看管设备的时间。采取以上措施的最总目的就是让人尽可能地发挥作用.

在生产的组织利实施上，丰田赋予对操作者，处理质量问题的决策权力，他们可以根据设备的实际运行情况选择其运行或停机。

有很多人误认为，丰田强调“人”的作用是为了节省用于投资设备的钱，其实丰田既重视人的作用，又强调“少人化”。丰田认为只有强调“少人化”，才能真正突出“人”的作用。丰田为了用好“人”非常重视对“人”的研究。因为“人”不同于机器，不像数控机床一样，给它输入一套加工程序，它就能准确地按照要求对工件进行加工。“人”有思想，有情感，也有需求，不同的“人”，其思想、情感和需求也都有可能不一样。只有充分地了解人的这种特性之后，才能采取合理的对策，以发挥“人”的积极性。在这一点上，丰田非常明白。丰田的管理者早就说过，丰田制造的是“人”，不是汽车，其意思是:要造汽车，必须先造人。基于这点，丰田非常重视员工的育成。包括价值观培训、业务培训等遍及公司各个阶层。

丰田模式与精益思想的关系

由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》外，还有日本筑波大学教授门田安弘的《新丰田生产方式》。大野耐一在《丰田生产方式》一书中，全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。门田安弘在《新丰用生产方式》一书中，研究了丰田生产方式的最新成果，这是日本本土原汁原味的关于丰田生产方式方面的论述。

除了日本本土以外，对丰田生产方式进行比较深入研究的就数美国了。从一九八五年美国麻省理工学院教授丹尼斯.T.琼斯和詹姆斯.P.沃麦克所领导的国际汽车研究小组开始到现在，已有许多机构和个人参加这项研究工作，并出版了多部专著，如丹尼斯.T.琼斯和詹姆斯.P.沃麦克的《改变世界的机器》、《精益思想》；杰弗瑞·莱克的《迈向精益》和《丰田汽车案例》；杰弗瑞·莱克和戴维·梅尔的《丰田汽车——精益模式的实践》；约翰·舒克和迈克·鲁斯的《学习观察》；还有美国精益企业研究所整理的一系列《精益生产工作手册》等等。这些书籍从不同的角度揭示了丰田生产方式的本质。为丰田生产方式的传播做出了很大的贡献，值得我们借鉴。

在美国，对丰田生产方式的研究做出最大贡献的应当是丹尼斯.T.琼斯和詹姆斯.P.沃麦克。在对丰田及世界上一百多家企业的调查研究后，首次把“丰田生产方式”定义为“Lean Thanking”，使丰田生产方式在思想上得到了升华。关于“Lean”一词查英文词典可知，有“无多余的；节约的”意思。因此，“Lean Thanking”在很多中文书籍上通常被翻译为“精益思想”。“精益”是相对于“浪费”而言的，丰田的观点就是要消除生产环节中的一切“浪费”，因此，以“精益生产方式”来命名“丰田生产方式”再适合不过了。

在《精益思想》一书中，没有找到关于“精益思想”一词的清晰定义，但通过它阐述的内容，我们可以概括为:精益思想一一就是以尽可能少的资源投入，来获取尽可能多的和接近用户需要的产品或服务的“理念和方法”。

精益思想的实施共有五个原则，它们分别是:价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。“价值”就是在特定的时间内，产品或服务所具有的满足用户实质需求的内涵；“价值流”就是赋予产品(或服务)“价值”所必需的全部活动，如从订单到交货的全部必须的活动等；“流动”就是时刻要求“价值”处于一种不间断的流动状况；“拉动”指的是“价值”必须以用户的需求来拉动；“尽善尽美就是通过持续改进，以求达到完美。

精益思想实施的五个步骤分别是:1、精确地定义特定产品的“价值”；2、识别出每一种产品的“价值流”；3、使价值不间断地“流动”；4、让用户从生产者方面“拉动”价值；5、永远追求“尽善尽美”。

《精益的思想》一书深刻地揭示了丰田生产方式的本质。说明了丰田生产方式只不过是“精益思想”实施的一个特例，消除了人们对丰田生产方式的神秘感。精益思想所强调的、最重要的一点是:“价值必须由最终用户来确定，由生产者创造”。这一点，纠正了我们很多认识上的误区。使我们认识到:“一个企业如果不能正确地认识自己的市场地位，合理地处理利益相关各方的关系，是不能实现其经营目标的”。

在《精益的思想》一书的基础上，美国的约翰·舒克和迈克·鲁斯等经过长期的实践，总结出一套“价值流”的分析方法，从技术的层面上进一步去完善了精益的思想体系，使精益思想成为一套完整的和非常实用企业管理哲学。

限于篇幅，本文不对“价值流图”的使用方法展开讨论。

丰田的成功给我们的启示

要了解这一点，首先必须了解丰田模式的发展过程。从丰田的历史来看，丰田模式的产生和发展可分为三个阶段。

第一个阶段是“理念的产生”。据记载，丰田生产理念产生于二十世纪五十年代的日本丰田汽车工业公司。当时，经历过战争摧残的月本，经济极为萧条，由于缺乏订单和银行资金的抽紧，丰田公司的经营陷入了困境，并产生了劳资纠纷。公司的创始人兼总经理丰田喜一郎，为了公司的发展前途和缓解劳资双方的矛盾，承担了经营失败的责任，引咎辞职。接任总经理的丰田英二，决心重整丰田公司。在思考未来的发展方向时，丰田英二和他的伙伴大野耐一了解到了当时日本的生产效率只是美国的八分之一，大为惊讶。大野耐一认为，日本的生产效率只是美国的八分之一，肯定不是日本人的劳动能力只是美国人的八分之一，一定是日本人在整个生产过程中，有某些环节产生了浪费。那么，日本人的生产效率要赶上美国，就必须要消除这些浪费。于是产生了在生产环节中“消除一切浪费”的理念。那么，这些“浪费”隐藏在什么地方呢?通过深入分析整个生产过程之后，大野耐一发现了“七大浪费”现象。也就是我们前面所说的“七大浪费”。

第二个阶段是“方法的探索”。要消除浪费，必须要有相应的方法。为了解决这个问题，大野耐一等人决定向汽车工业最发达的国家——美国学习。然而，在考察福特公司时，大野耐一发现大量生产方式虽然大幅度地提高了生产效率，但同时也伴随着大量库存的产生。大野耐一很快意识到，这种库存不但积压大量的资金，还掩盖着很多问题。如：产品的质量、设备的使用状况以及生产管理上的众多问题。大野耐一认为，这种库存是一种最为严重的浪费。因此，福特的大量生产方式仍有改善的余地。在详细分析大量生产方式的优缺点之后，他们继承了大量生产方式最为显著特点——“流动性”，并决定在“流动性”的基础上探索一种不同于大量生产方式的，旨在消除各个生产环节一切浪费的、新的生产方式。

关于消除生产环节一切浪费的思想，实际上在丰田公司内部流传已久，从丰田佐吉的“自働化”到丰田喜一郎的“准时化”都是针对消除浪费而提出的工作原则。只是当时，丰田的经营状况还没有恶化到影响生存的地步，并没有引起太多的关注。由于它的本意与新的生产方式构思一脉相承，于是“准时化”“自働化”就自然成为生产方式的两大支柱。后来，大野耐一等人又在“准时化”和“自働化”两大支柱的基础上，分别发明了“拉式生产”“看板方式”、“生产均衡化”“防错技术”、“目视管理”、“标准化作业”等生产作业方法，使丰田生产方式逐渐成为一个完整的生产管理体系。

丰田生产方式经过几十年的发展，已成为很完善的生产模式。凭借这套独特的管理技术，丰田已成功地使自己从一个濒临破产的小企业，一跃变成世界制造业的楷模。

第三个阶段是“经验的推广”。丰田生产方式最初只在丰田内部实施。由于汽车是个十分复杂的机器，涉及钢铁、化工、电子等很多行业，需要各相关企业的分工和协作才能完成制造。大野耐一意识到单纯在丰田内部实行丰田生产方式，对提高经营业绩的帮助很有限，需要推广到其他协作企业。丰田的协作企业，大多都是从丰田汽车工业公司分离出去的，丰田一直还持有一定的股份。因此，在丰田的帮助下，协作企业实施丰田生产方式并不困难。在第一次石油危机发生之前，他们完成了丰田内部及协作企业之间的推广。丰田生产方式在外部的推广直到上世纪70年代才开始。根据大野耐在《丰田生产方式》一书中记载:1973 年发生第一次石油危机时，日本的经济下降到了无增长的状况，整个产业界陷入了恐怖的深渊，就在各家企业纷纷为经济萧条而感到苦恼的时候，丰田公司的利润虽然也下降，但却保住了大于其他公司的盈利，因此，引起了社会的关注。石油危机之后，丰田公司的利润与年俱增，逐渐拉大了与其他公司的距离。于是丰田公司开始得到社会的重视，丰田生产方式才逐渐得到其他企业的承认和模仿。

丰田生产方式在中国的推广，最早也可以追到是20世纪70年代。据文献记载，1978年中国第一汽车制造厂就引进过丰田生产方式，在大野耐一等丰田专家的帮助下，以变速箱厂为试点实施丰田生产方式。在前两三年内，变速箱厂的生产率是同行工厂的好几倍，在制品库存降低了90%，人均产值达到了30万元，是同行的数倍。但这种情况没有持续多长时间，在随后的几年内，变速箱厂的产量没有明显增加，而人员却增加了3 倍，生产效率后退了一大步。虽然如此，丰田生产方式的魅力却不减。随着改革开放的深入，许多外资或合资企业如:天津夏利、天津津丰汽车底盘零件有限公司、天津津丰汽车传动零件有限公司、天津丰田发动机有限公司等相继成立，丰田生产方式也随着这些企业的成立而逐渐在中国其他地方得到推广。特别是2004年，一汽丰田和广州丰田的相继成立，使丰田生产方式在中国得到了进一步的发展。但到目前为止，丰田生产方式应用得比较好的企业仍然是这些外资或合资企业，国内企业除了广汽轿车做得比较好以外，其他企业没有多少成效。

回顾丰田发展的历史，丰田生产方式之所以能够成功，主要得益于以下五个方面:一是得益于他们有一个促使“精益化”变革发生的经营环境。二是得益于他们对汽车制造业未来发展方向的把握。三是得益于他们对“制造哲理”的深刻理解。四是得益于他们确定了“持续改进”作为“精益化”变革的行动原则。五是得益于他们建立起一个能保证其“精益化”变革成功的企业文化。“借鉴丰田”，建设一个“精益化”的企业。

对丰田的学习者来说，丰田能够成功地走出“召回门”的阴影，至少可以给我们留下两点启示：1、任何企业，只要经营理念正确，即使是受到暂时的挫折，通过“持续的改善”，都可以获得长期的成功；2、任何企业，只要违背“制造的哲理”，都不可避免遭受到惩罚的，丰田也不例外。丰田对“精益思想”的最大贡献在于它以辩证的思维来处理各种制造资源之间的相互关系，并探索出一整套有效的办法，使各种资源得到最佳的组合。这些方法大多数带有普遍性，已为很多企业采用，并取得良好的效果。在众多的制造资源中，丰田认为“人”才是最重要的资源，只要把人“管好”、“用好”企业才能取得经营的成功。因此，丰田对“人性”的研究非常深入，实施了很多科学的“管人”、“用人”和“育人”政策，使员工能与公司共同成长。

结语

中国制造业，在经营业绩方面，与发达国家相比，仍然有很大差距。根据资料统计，我国制造业的人均劳动生产率仍远远落后于发达国家，仅为美国的1/25，日本的1/26，德国的1 /20。我认为，技术上的差异是一个方面，但应该不是关键的方面。因为，在经济全球化和信息技术高度发达的今天，每个企业已经很难做到在较长的时间内维持其对某一项技术的独占性，企业的竞争力将会更多地反映在其对制造资源的整合能力上。实践证明，丰田的运作模式更好地体现了这种能力。因此,借鉴丰田，建设一个“精益化”的企业，将是一个企业通向成功之路的最佳的选择。
 

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