13岁开始卖鸡蛋做生意的许连捷，后来卖水果、瓜子，按他的话说，“能想起来的都干过”。还被扣上过投机倒把的帽子，但在与逆境周旋中，丰富了许连捷的机敏和智慧。他无时无刻不在寻找机会干一番大事业。1979年政策一松动，他就下了海，先后做过运输队、服装厂、拉链厂，直到1985年创立恒安，他才走上崛起之路。

恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。当时，卫生巾市场还未开发，32岁的许连捷判断这种产品日后一定有市场。1985年，在周围的企业都在做代工的时候，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造，成为最早进入中国卫生巾市场的企业之一。

创业初期，许连捷就有了品牌的意识。1986年，他花了三万元钱打广告，并机警的向发达城市进军。恒安的产品一进入上海，就迅速占领了上海70%～80%的市场份额。1988年，宝洁进入中国，面对庞大的竞争对手，恒安采取差异化策略，定位在大众消费市场巧妙避开了竞争。

1990年代初，国有厂商退出市场，购汇额度也放开了，恒安的盈利水平迅速上升，净利率超过20%。更重要的是，卫生巾市场迅速普及。凭借市场的先机，“安乐”卫生巾占据国内卫生巾产品市场半壁江山。“安乐”几乎成了卫生巾的代名词。恒安的生意好到有人用钱包着刀子，逼着业务员开提货单，“100箱货拿出门口，一倒手就可以赚1000元”。

但许连捷十分清醒，“最辉煌的时候，危机就来了，有这么好的生意谁不做？”当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。为了更好的分析战况，许连捷躲到了马来西亚，白天跑市场晚上闭门思考。知己知彼天地宽，从马来西亚回来，许连捷头脑无比清晰。只有进行技术、设备革新，“恒安”才会有更大的生存和发展空间。许连捷决定对标日本花王公司开始升级。

1992年他力排众议，以中档设备五倍价格，高出一个亿的预算，引入日本最先进的设备，生产“带翅膀”的卫生巾。许连捷说：“只有引进高档设备，才能从根本上摆脱低水平的竞争”。护翼卫生巾“安尔乐”不但打开了国内高档卫生巾消费之门，还使国内卫生巾的生产技术与国际水平缩短了20年。与此同时，恒安还完成了全国布局，建立起遍布大江南北的产销体系，从一家区域性公司一跃而成为全国性行业领头企业。

1995年，安乐、安尔乐系列产品刚被评为“福建名牌产品”后不久，许连捷又居安思危、未雨绸缪，立刻趁势斥巨资购进国外生产线，开始生产“安儿乐”婴儿纸尿裤。而在1997年，纸尿裤刚占据市场份额第一时，他又马上砸下5亿元，进军生活用纸行业，缔造了“心相印”这个响当当的品牌。“安尔乐”也于1999年被原国家工商局评定为中国驰名商标，成为国内能唯一与跨国公司产品抗衡的品牌。

进入新世纪，“安尔乐”华丽转身，通过新技术、新方法、新工艺，不断提升产品品质和功能，“七度空间”系列卫生巾，成为引领市场潮流的产品。恒安不但注重技术设备引进，1996年起还成立了“研究中心”（后改名为研发部）为公司研制开发了大量具有国内先进水平的生产设备。2002年以来，研发重点逐步转到新产品、新材料开发与应用上来，拥有了一批具有自主知识产权的新产品。

2002年，许连捷收购吉安丽人堂日化公司，生产经营“美媛春”系列产品。2008年下半年，在即将迎来恒安百亿元营收规模的前夕，许连捷又为自己的企业再添一个主营休闲食品的“新丁”——同属闽系、与恒安相距不到百步的亲亲公司。

从卖卫生巾到卖化妆品，再到卖小吃，外界对于许连捷一直有着喜欢“乱跨界”的质疑。但仔细分析他的多元化线路其实能发现，恒安的每次跨界，都是围绕着它核心产品的优势进行的。恒安版图的扩大中，许连捷的宝洁梦也逐渐清晰了。

想要让恒安成为百年企业，许连捷知道，体制才是企业长青的根基。尽管业务发展顺利，许连捷还是警醒的看到了繁荣背后的危机。1995年开始，公司销售收入徘徊在十亿左右，没有大幅提升。早些年靠亲戚们帮扶起来的公司，发展到今天重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。

1998年，许连捷选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们觉得没有必要摊薄自己的股权。对许连捷来说，上市的主要目的是规范治理结构，因为上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等，要实现百年恒安这件事必须做。

1998年，恒安在香港挂牌，以10倍的市盈率顺利入市，同时创下了这年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。自此恒安正式导入现代企业管理制度，进入资本市场接受公众监督，这是恒安发展史上的里程碑。

企业在前进，恒安自我革新的脚步从未停止过。2002年，许连捷认为，恒安的体量太大、弊病太多，靠自身力量变革已力不从心，便果断花了2000万元引进世界著名管理咨询公司，对公司进行全面管理变革。许连捷从自己下手开始革命，将自己的集权层层瓦解，推动了集团的变革。“TCT行动”实施6年，家族企业脱胎换骨，人员减少1500多人。各项重要指标增长6倍，人均销售收入增长6.5倍。

2002年8月,美国咨询公司进驻恒安推行“全周期时间管理”，正式开启恒安第一次管理变革。

中国经济从2003年SARS之后开始进入新一轮的高速增长期。2002年~2012年，也正是恒安发展的黄金十年，无论是上市公司的销售收入、净利润，还是股价或市值，每年都保持着20%~30%的增幅。增长最快的是在2008年~2009年，其销售收入从80亿港元跃升至108亿港元，净利润从13.41亿港元跃升至21.18亿港元。也正是在这一阶段，许连捷又进行了一次改革。

第一次改革实现了家族企业到现代企业的变革后，许连捷又展开了第二次精细管理的变革。2008年，恒安在金融危机的大环境下，再次引进世界知名管理咨询公司，从企业战略规划、管控模式、供应链优化、绩效管理模块等四大模块全方位提升企业管理水平。

变革虽然不久，但效益已经显现。年物流运输费用曾经高达4亿元，经过总招标，大幅度下降，天津到北京下降50％；包装箱经过总招标，下降幅度达70％。

同时，在金融危机的大环境下，恒安逆势扩张，迈出恒安发展史上最大的规模扩张步伐，在福建晋江、湖南常德、山东潍坊建厂。到2010年末，恒安造纸规模年均60万吨，恒安纸业的规模进一步拉开与国内同行的距离，成为真正的生活用纸巨头企业。

电商、O2O、大数据、信息化、智能化，逐渐成为新的社会潮流，许连捷自然不甘落后，带领恒安进行新的变革。2014年3月，恒安再次开启以供应链转型升级为核心的第三次管理变革，顺应大数据时代对企业发展的要求。携手国际巨头IBM和SAP，通过流程的疏理和再造，以及信息化水平的提升，打造“端到端”信息集成和高效协同、快速反应的供应链平台，推动实现运营可视化、计划一体化。

自此，恒安国际已成为一家横跨卫生巾、纸尿裤、生活用纸、药妆、零食等多个行业，拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。

恒安集团建立的完善的科研和创新管理体系，推动卫生巾、生活用纸、纸尿裤市场占有率连续多年位居全国行业第一。参与纸品、卫生巾及纸尿裤等产品10个国家标准起草，专利累计申请506项，发明105项，实用新型110项，其中授权发明25项，授权实用新型108项。他还创立了国内卫生用品行业的首家企业大学——恒安管理学院，为国内卫生用品行业培养了一大批专业人才，促进了整个行业的发展。

恒安创立30余年，其市场表现可以概括为两句话：其一，从无到有，成为市场的开拓者；其二，从有到好，成为市场的领跑者。1985年创业伊始推出的安乐卫生巾，1996年推出的安儿乐纸尿裤，1998年推出的心相印纸巾，都是抢先时代半步推出的拓荒性产品，引发了一波又一波消费革命，恒安也因此一直保持市场开拓者的形象。

国内外成千上万的竞争者，会让蓝海迅速成为红海。恒安的法宝是产品创新。在卫生巾领域，继安乐后，恒安又相继推出升级换代的安尔乐、七度空间等；在纸尿裤领域，恒安则通过研发不断推出超能吸、小轻芯、扭扭弹力裤等新品，并针对老年人市场推出安而康成人纸尿裤；在纸巾领域，恒安针对市场新需求不断推出湿水不易破乳酸纸巾、精致压花不分层纸巾、可爱印花纸巾、抽取式厨房用纸等新产品，从而让心相印连续十几年稳居全国市场综合占有率第一。

“恒安”，有许连捷的胆识和眼光，有他的开拓和革新精神，在成为百年恒安和千亿企业的路上，在成为中国宝洁的路上，让大家看到了不断的惊喜。