1595年，稻盛先生赤手空拳创立的京瓷株式会社，时至今日依然能够保持不断发展的原动力，不仅在于其拥有高科技研发能力，更在于京瓷哲学的存在。“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”是京瓷的企业管理哲学。“The New Value Frontier”（在最尖端领域不断创造新价值）是京瓷向社会发出的能够表现公司强烈意愿的宣言。“将技术与思想高度融合在一起”，一心一意持续努力成就的今日京瓷，令人心生敬畏，感触颇深。

【京瓷哲学】

稻盛和夫的经营哲学，也称京瓷哲学，是他在对工作、对人生进行不断的自问自答的过程中产生出来的。

京瓷哲学是通过实践所获取的人生哲学，其基本思想是：“我认为，作为一个人，这样的活法才是正确的。”

京瓷哲学以“何为正确的做人准则”作为判断标准，指出了按照人类应有的原始伦理观、道德观及社会规范，开展无愧于任何人的、正大光明的经营与业务活动之重要性。

【阿米巴经营】

京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式，称为“阿米巴经营”。“阿米巴经营”是为了实现京瓷集团的企业哲学而创造的经营管理模式，它是一种将公司组织分成“阿米巴”的小集体，并按单独核算来运作这些小集体的经营系统。

“阿米巴”经营理念是“京瓷”企业成功的重要支柱之一。它帮助“京瓷”集团提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团竞争优势的根源。

京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。

“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

松下幸之助是日本“经营之神”，东方企业界的骄子。他领导松下公司从一家小作坊发展到著名跨国企业，首创“事业部”、“终身雇用制”等日本企业管理制度，“自来水哲学”、“玻璃式经营”、“水坝式经营”等企业经营哲学。

【自来水经营】

松下幸之助唯一的自传，名为《自来水哲学》。1932年5月5日，松下幸之助召集全体员工，"喜悦而兴奋"地阐明企业真正使命--"自来水哲学"的经营方针，并将这一天定为创业纪念日。事实上，公司真正的创立时间是在1918年3月，然而，松下幸之助却将他阐明"自来水"经营方针的日子作为创业纪念日，足见他对这一经营方针的重视程度。松下幸之助觉得，对于"自来水哲学"的体认是他悟道的"善果"，因为他终于认清经营的使命和本质，即：为人类社会创造无尽的资源，使贫穷在社会中消失。一旦有此领悟，便豁然开朗。

【玻璃式经营】

所谓玻璃式经营，是指经营活动公开、透明，对每一位员工充分开放，并欢迎员工参与经营。玻璃式经营是松下幸之助经营法中相当重要的一项，具有深刻含义和系统的实现方法。

就其意义而言，首先，实行玻璃式经营，可以使经营现状如同玻璃般透明、清晰，经营者与员工都很容易透视其中的优劣情势，及时纠正错误，发扬优异之处。其次，身处透明的工作系统中，每位员工的行为都"暴露"在众目睽睽下，这样自然形成一种公众监督的机制，不仅可以有效约束和规范个人行为，而且可以凸显榜样的力量，促进良性竞争，推动员工成长，提高工作效率。再次，玻璃式经营便于领导者查看公司全景，有效管控人与事，清除管理"死角"。

【水坝式经营】

松下幸之助强调的“水坝式经营”是一种“预留退路”的经营方式，这绝非保守的经营方法。相反，这是一种积极的经营策略，为了企业稳定的成长，这也是必须的。

比如，平时即使只运用80%或90%的生产设备，也应该有获利的能力。那么当市场需求量突然增加时，因为设备有余，可立即提高生产量，达到市场的需求。这便是“水坝”发挥了作用。如果只有生产设备的使用率达到100%才会赢利，那对企业来讲是非常危险的。

在库存、人才、技术、企划等方面都需要相应的"水坝"。但还有一点必须注意的是，"设备水坝"或"库存水坝"并不是所谓的设备闲置或库存过剩。如果企业错误地预估它的销售量，并根据这一预测购置设备、决定生产量，造成库存积压或设备闲置，就与"水坝式经营"扯不上关系，松下幸之助所谓"水坝式经营"是基于正确的估计，事先保留10%~20%的储备。

松下幸之助认为企业经营者要牢固树立"水坝意识"，并配合各企业的形态拟定不同的"水坝式经营"方法，这样才能宽裕地运用各项资源，不论遇到什么困难都能从容地面对，保持长期而稳定的发展。

欧姆龙集团始创于1933年。全球营业额6,195亿日元，产品品种达几十万种，尊重人的经营为理念，一切以人为本！创造社会需求为DNA！构筑“安心”，“安全”，“环保”“健康”的社会，是欧姆龙集团的发展目标。

欧姆龙京都太阳股份公司以残疾人和健全人士一起工作的通用设计为目标，从平等开始，追求彻底的3s活动和扩大职场范围。

欧姆龙京都太阳工厂所生产的产品有插座、传感器、电源部件等。为了生产出高质量的产品，该工厂不断追求生产工序的改进，努力实现人力资源的最佳配置。在生产岗位上，身体正常的职工和残疾人职工都能各尽其能，各得其所，最大限度地发挥着他们的能力。

考虑到残疾人职工行动的不便，并避免他们心里产生不安，在厂区内部消除了所有可能成为障碍的台阶，确保充分的空间。连厂内的自动饮料贩卖机都是专门为残疾人定制的，比如它的投币口更容易放置硬币，选择按钮的高度也正适合轮椅的高度。

在太阳工厂还有很多人性化的设施。“不是人来配合机器，而是机器配合人，将人的能力激发出来。”基于这样的考虑，才能看到一个与众不同的工厂。

作为以麒麟啤酒味为主产业的麒麟株式会社，迄今已经有百年历史，其发展经营以阿米巴经营之道，将精益生产与精益管理统筹结合，应用于生产经营之中，虽已过百岁，但却焕发新机，不管是酒类、饮料类，还是健康食品类，其在生产、销售、服务中都以顾客的需求为宗旨，秉承绿色生产、精益管理的理念，为人们提供高品质的食品饮料。

这家公司也是日本首家生产銷售給一般民众生产的啤酒的企业，堪称日本啤酒产业的先驱，和朝日啤酒、三得利、札幌啤酒並列為日本啤酒界四大企业。

丰田汽车公司创立于1937年，在全球27个国家和地区分拥有50家海外生产基地，员工超过7万人，凭借世界领先的丰田生产方式（TPS），成为全球汽车制造巨头之一，稳居世界500强企业前列，成为无数企业经营管理争先效仿的标杆，其中包括大众、IBM、DELL、CIBC在内的各领域世界级企业均积极践行并创新精益文化。

【TPS管理】

（1）建立看板体系

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求。这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。

（2）强调实时存货

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。

（3）标准作业彻底化

对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。

（4）排除浪费、不平及模糊等

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。这是丰田生产方式最基本的概念。

（5）重复问为什么（5W1H）

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。

（6）生产平衡化

丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

（7）充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多；相同人员也是一样，这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

（8）养成自动化习惯

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。

（9）弹性改变生产方式

以前是生产线上作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台上同时作业生产。

AVEX株式会社主要以切削的高端专门工厂，立足于日本国内，面向全球接单的国际型企业，在技术人才育成，现场的品质管理（每天早会10分钟）教育，以及设备保全和自动化生产线为主要特色；主要生产汽车相关的零部件（A/T阀门、刹车、发动机零部件），缝纫机相关的零部件及其它高精度小物精密研削、研削加工。

高丸工业株式会社，企业机器人化的变革人工智能成为当下社会热议的话题，也是众多企业纷纷投入研究的重要领域。

日本，早在1963年就有专注于生产机器人的企业，那就是列于此次参访行程中的企业之一——高丸工业株式会社，它对日本的企业机器人化起到了重要的推动作用。

企业要发展，就要不断地突破现有的技术瓶颈，积极引入新的研发理念及高端技术。高丸工业株式会社结合多年的生产经验及研发经验，沉淀出现在机器人制造的精密技术，同时在时代的引领下革故鼎新，同步设备生产与机器人人才培养，确保机器人品质，坚持高自动化水平，采用电子系统统一管理，始终走在机器人生产的世界前沿。