文 | DU都

编辑 | 三体君

     企业的标杆学习法也就是基准分析法（Benchmark Analysis）。基准分为五种不同类型，第一是内部基准，第二竞争性基准，第三过程或活动基准，第四一般基准，第五就是顾客基准。

内部基准

内部基准，就是企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。也就是指企业部各个部门之间互相作为标杆、互相作为基准来进行相关的学习。比如国家电网，它是一个很庞大的企业集团，在国内很多地方都会有自己的分公司和子公司，当谈到内部基准的时候，主要指的就是国家电网在它所管理的全国范围之内的各个分公司、子公司当中，先去找到一个标杆、一个榜样，假设把山东分公司作为标杆，假设山东分公司可能在某些方面，在企业集团内部做得是最优秀的，比如说成本控制或其他方面。找到标杆之后，就让国家电网集团内部的其他部门，也就是其他地方的分公司、子公司，都向山东分公司来学习，这就是内部基准。

竞争性基准

竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较。

基准分析最早是美国的施乐公司提出来的，就施乐公司而言，它的产品主要就是复印机。在历史发展过程当中，施乐公司曾经是全球复印机市场上顶尖的霸主，资料显示它的全球市场占有率最高的时候能够达到80%左右。但是后来有一段时间，施乐公司的市场占有率下降得特别明显，下滑到只有百分之十几。为什么它的全球市场占率下滑到了百分之十几呢？这个落差非常大，它的市占率下降这么明显，是因为在全球市场上出现了强有力的竞争对手，这个主要指的就是日本的复印机生产企业佳能、理光等等，他们采用的是跟美国式的公司不太一样的复印技术，结果导致日本这些企业的生产成本大幅度下降，伴随着成本的下降，这些日本企业的产品价格随之也会大幅度下调，这样就抢走了施乐公司很多市场份额。施乐公司遇到这种困难的时候，它派人到市场上买了一些这些日本复印机企业生产的复印机产品，运回自己的实验室，大卸八块去仔细研究，仔细分析这些日本企业到底采用什么样的复印技术，就是竞争性基准。

同时在向竞争对手学习的时候，一般不强调全面向对方学习，不是说任何领域都要向竞争对手去学习。如前文的例子当中，施乐公司主要是向日本的企业学习有关产品设计、技术开发。

因此竞争性基准有两个关键点，一学习对象是企业市场上最直接的竞争对手，二是向对方学习的时候，应该是学习某一个特定的方面，比如成本管理、产品研发等等。比如复星集团，复星集团是一个多元化的集团，旗下有很多不同业务，其中有一大块业务就是钢铁产业，它旗下有一个南钢联即南京钢铁联合公司，这家公司曾经向国内的其他钢铁公司学习，一个是宝钢，一个是武钢，现在这两家企业已经合并了，南钢联向宝钢、武钢学习这两家钢铁厂有关成本控制方面的经验。按照两个关键点看，南钢联的学习对象是它的直接竞争对手，它是生产钢铁的，宝钢、武钢也都是生产钢铁的，他们是直接竞争对手。此外向对方学习的过程当中，不是全面向宝钢、武钢学习，而是选择对方做得最优秀的模块，这里向对方学的就是成本控制。

过程或活动基准

过程或活动基准以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。

过程或活动基准所选择的学习对象和企业之间，不应该存在直接竞争的关系，这就把过程或活动基准跟竞争性基准直接区别开来了。类似核心经营，选择完学习对象之后，在向对方学习的时候，也不是全面向对方学习，也是强调从某一个特定的领域向对方学习。类似核心经营就是因为在向对象企业学习的领域，无论是对于对象企业还是对于自身企业，都是非常重要的。双方在经营过程当中，在这两个领域的工作流程、工作思路都是非常相似的，就表达为类似核心经营。

过程或活动基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。结合类似核心经营理解，过程或活动基准分析在使用的过程当中，要先确定一个学习对象，这个学习对象需和自身企业之间不存在直接竞争关系。选择的学习对象是因为学习对象在某一个方面做得是非常突出的，所以企业才会向他在学习，同时在这个方面无论是对于所选择的学习对象，还是对于企业自身而言，都应该是非常重要、非常关键的一个领域，如果做得不好，企业就很难正常运营，这个领域在实践当中会有很多不同的表现。

以跨行业的公司为标杆，针对某个工作流程进行学习。因为有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的，例如库存管理、供应商管理、客户管理等。过程或活动基准强调在选择学习对象的时候，学习对象跟自身企业应该处于不同的行业，处于不同的行业说明不存在直接竞争关系，跨行业的公司在这一点上是满足的，为什么会选择跨行业公司作为学习对象呢？因为选择跨行业的公司作为学习对象，是从某工作流程向他学习，即使跨行业不同，但是两家公司在各自开展业务的时候，某些业务功能和程序却具有很大的相似性。在这种情况之下，如果对方在这个方面做的是最优秀的，这并不会妨碍向对方学习，这就是过程或活动基准。

比如，施乐公司生产复印机，以物流公司美国快运为学习标杆，学习订单处理和应收程序。基准分析最早就是施乐公司提出来的，最早出现的类型就是竞争性基准，通过竞争性基准分析，公司获得了发展，施乐公司在其他方面也开始了继续沿用基准分析方法，这次他选择的学习对象是美国快运。美国快运是一个美国的物流公司，是一个服务型的企业，这就属于跨行业的公司，施乐公司学习的是有关订单处理和应收程序，这是很常见的企业业务流程之一，面对顾客订单进行有效的管理，能够在最短时间之内对顾客的要求作出反应，包括应收的程序的管理。施乐公司生产复印机，肯定涉及订单，肯定涉及应收，而美国快运是物流公司，肯定也会涉及订单，也会涉及应收的问题，这两家跨行业的公司在这个方面是有相似性的，而美国快运在这方面他做得应该是比较好的，所以美国施乐公司就选择在这个方面向美国快运进行学习。

比如非通信行业的企业以华为为标杆，学习狼性文化、学习目标管理、学习股权激励等。华为是国内很知名的公司，它的行业是通信行业，非通信行业也就是其他行业的企业，可以选择华为作为学习对象，就满足了过程或活动基准分析中跨行业的特点。这些企业选择华为作为学习对象，比如学习华为的狼性文化，这是企业文化这一块，也可能向对方学习目标管理，也可能向对方学习的是股权激励。华为的很多员工都持有相关的股份，很多企业都会选择向华为学习对员工做股权激励。

一般基准

一般基准以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。公司以处于同一行业但不在一个市场的公司为标杆。好处是很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。

相同业务功能就是两家企业的基本业务性质、业务开展模式是完全一样的。一般基准主要强调选择的学习对象应该是处在同一个行业，但是不在同一个市场。

处在同一个行业说明他们具有相同的业务性质，但是又不在同一个市场，说明他们之间存在不存在直接竞争关系。如果不存在直接竞争关系，就可以把一般基准和竞争性基准区别开来了。

过程或活动基准强调的是跨行业的两个企业，处于不同的行业，一般基准强调的是处在同一个行业，但是分别在不同市场展开经营。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这里两家公司都是电信行业，所以他们属于同一行业，但是一个是在澳大利亚国内经营，一个是在英国本土经营，他们之间是不存在直接竞争对手关系的。比如中国大陆地区的地铁行业会学习港铁、台湾地铁、新加坡地铁等先进运营管理经验。他们都是经营地铁，可以归类为是同一个行业，但是一个是在大陆经营，一个是在香港或台湾经营，他们之间也不存在直接竞争的关系。

客户基准

顾客基准以顾客的预期为基准进行比较。为了改善企业的经营，要看看企业自身哪方面没有达到顾客的预期值，就对企业自身进行调整、进行改善。这个基准非常重要，未来可能是企业跳出竞争红海最重要的门槛。

新一代战略学大师盖瑞•汉默尔(Gary Hammel)策略理论的新要素有如下要点：(1) 学习是重大的竞争优势；

(2) 效率是所有机构活动的必要条件；

(3) 客户永远第一；

(4) 科技创新和压力是提升客户满意的元素；

(5) 除了企业之外，机构也认清自己处于竞争的环境中；

(6) 科技和全球化将会激发第三次“产业革命”。　　

     为此，汉默尔认为“战略就是一场革命”，而我们的标杆学习理论正是建立在学习与适应变得日渐重要的理念基础上。