文 | 杨辉 周耀明

编辑 | 三体君

精益管理，源自精益生产 (lean production)，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学在企业中，存在浪费、产品开发周期长、成功率低，生产过程库存过大，物资积压造成资金沉淀等现象。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使企业更好的运转。精益管理有利于企业集团的战略实施发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略企业集团往往由处在生产过程上游、中游、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，会使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每一个企业都减少库存，提高资金效率，大大减少社会资源浪费。
 

精益管理是一种管理理念、一种管理文化其通过提升和改造企业员工的素质，强化企业内部控制、协作管理，从而从整体上提升企业效益。对于发电企业来说，精益管理是以最小的人力、设备、资金、时间等投入，围绕价值链的各个环节，如煤炭采购、安全生产、经济运行、电量营销等业务流程进行持续改善，消除人、财、物、流、信息等要素中存在的不必要浪费。

企业精益管理创新

应用的做法

精益管理是以精益思想为核心，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费，是对精益生产方式的提炼和升华。精益管理可以涵盖企业生产经营的各个环节，包括生产、营销、采购、物流、运营、财务、办公、人力资源、质量管理等多个方面。精益管理有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入使企业实现价值最大化。
 

公司通过充分的调研学习和理论探索，确定推进精益管理有利于公司当前发展需要。公司坚持“由简到繁，由易到难，由点到面，由表到里”的工作思路，结合实际、强化宣传.全员参与，稳步推进精益管理工作，着力打造“自主为主、外援为辅”的具有公司特色的精益管理模式。公司积极开展精益管理活动，着力消除各种浪费，挖掘管理潜力，提质降本增效,使行业整体呈现出管理水平明显提升、管理成效不断显现、发展质量持续提高的良好局面活动开展以来，公司高度重视、精心组织、扎实推进，将精益管理与日常工作紧密结合，在活动内容上大力扩展，在活动形式上积极创新。公司大力倡导精益文化思想理念，注重培训宣传，积极营造出精益思想植根经营管理的企业文化氛围，坚持从思想上追求精益化，使精益管理思想“内化于心，外化于行”，创新应变追求卓越、科学管理、精益求精，塑造优秀的现代企业形象。

开展改善活动
 

改善项目尽量为自己工作范围内，可由自己完成，或由自己的部门内同事帮助完成，即自行改善和由他人完成的改善。对于改善项目不需要高深工具和很规范、严格的改善步骤只要是比过去好，都可以立刻进行改善，强调每个员工和基层管理人员积极参与，并快速进行改善，同时定期评选月度改善之星和年度改善之星，以激励员工积极改善。将优秀项目在公司职工食堂、集控室等人员集中处树立精益工作展板，将精益管理工作目标任务与成果进行公布，利用橱窗、展板等媒介对优秀改善项目及改善之星进行宣传，将精益管理工作做到完全可视化，营造了良好的精益氛围。通过员工对现场点点滴滴日积月累的改善，使公司改善项目质量得到明显提升，生产现场改善前后变化巨大，公司整体形象和员工的精神面貌得到很大的提升，精益管理取得了良好的效果。2013年改善项目1003 项，2014 年改善项目6517 项，2015 年改善项目 5942 项，2016 年改善项目5223 项。

重点推行SDA/SGA 技能开发活动
 

从2013 年至今，为解决企业经营的关键课题，运用科学思维方法和小组活动，找出最有效的解决办法来缩小 KPI 的目标与实际绩效之间的差距，公司大力开展了 SDA/SGA 活动。公司根据中、长期经营计划生成的课题项目、上级公司下达的课题项目及公司领导指定的课题项目等因素确定每年的SDA/SGA 项目，且每位公司领导每年至少参加一个 SDA 项目。公司月度例会上，相关部门要对 SDA/SGA 项目进度达成结果、活动情况等进行汇报，结案后要对SDA/SGA 项目做好标准化，使改善成果固化并做好相关人员的培训，保证受训者能完全掌握标准化流程、操作方法等。精益办负责对结案的 SDA 进行标准化验评，对于优秀的、有价值的 SDA 项目成果给予奖励并作为经验分享进行推广。通过 SDA/SGA 项目的有效开展，两台机组运行方式和厂用电运行方式得到优化，全面挖潜降耗，实现了公司效益最大化。公司2013 年推行 SDA/SGA 项目8 项，2014 年推行SDA/SGA 项目11 项，获奖3 项;2015 年推行SDA/SGA项目15 项，获奖4项;2016 年推行SDA/SGA 项目23 项，获奖2项，累计节约资金475.26 万元。

公司全范围开展6S 活动
 

全面推行6S管理是推进员工行为养成的重要切入点，是行为管理的基石和实施保障。公司按照“环境刷新”的总体要求，以6S 行为准则中的安全、标准化、整理、清洁等项的具体要求和细则为抓手。公司首先在生产现场开展6S 活动，再逐步推广到全公司范围内，取得了良好的效果，改善了工作环境，保持了设备工具和个人装束的时刻整洁，实现企业环境升级同时以自身行为规范来培育企业良好的安全健康环境。公司在实施6S 过程中，不断进行修正改善及效果确认，将 6S 标准化、制度化，督促全员在生产过程中自觉参与6S 管理，主动践行“6S行为准则”。公司将6S 的绩效和实动率、综合效率、出勤率等一并融人日常管理，不断提高工作效率和质量，实现文明生产，达到科学化、标准化、制度化。

全面实施“大对标”管理

公司为了将自己发展、经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业，全面实施“大对标”管理。公司责任部门按月搜集整理各部门、各体系对标管理工作信息，对对标计划完成情况进行闭环管理以日跟踪、周分析、月总结为手段，不断改进确保各项工作达到预期目标。对于影响指标先进性的各种原因，及时提出控制和改进要求分析原因，制定措施，以最优化的小指标保证大指标的先进性。同时推广成功做法和经验将每年总结和搜集到的内、外部最佳实践经验应用到现有的各项管理体系中去，并补充、完善相关的制度和流程。对遇到的新问题及时进行分析，制定改善措施并组织实施，使对标管理工作过程实现可控、在控，使营运改善工作保持持续的动力，确保任务目标的完成。

推行实施 KPI 绩效考核指标管理

公司依据因企制宜、简便实用、注重长效的原则，建立实施了部门绩效管理制度，全面推进以价值管理为核心的部门绩效管理，提升绩效管理水平，强化绩效的积极作用。通过推进关键绩效指标考核方法的应用，切实将公司的目标任务分解到各部门，分配秩序更加规范激励约束更加有力，全面提升了公司人力资源管理水平，为公司实现年度工作目标提供了保障和支撑。

企业精益管理创新

应用的实施效果
 

通过精益管理搭建了全员改善平台，努力形成人人精益、处处精益，微小改善、全员参与的良好氛围，有效地推进了公司精益化管理工作的开展，促进了精益管理工作的提高。

培养、储备精益人才
 

在人才培养上，公司坚持从“改善开始让员工参与到改善活动中去，获得成就感，继而刺激员工进行更多、更深入的改善，让行为成为习惯。通过各项精益活动的开展，增强了精益的传播，培育了精益管理人才，为组织能力提升提供人才保障，提升了基层员工的敬业态度和成就感。

创造、提升经济效益

公司自2013 年持续开展精益管理活动以来强化精益管理，广泛开展挖潜降耗、增收节支活动，利用“修旧利废”和“小改小革”工作减少检修成本支出。公司充分发挥 SDA、SGA活动在机组经济运行方面的作用，切实抓好降本增效，提高了公司的经济效益。
 

截至2016 年年底，公司两次获得内蒙古公司精益管理项目优秀组织单位，累计完成kaizen改善项目19835 项，SDA、SGA 改善项目30 项其中获奖9项，共计节约成本约 475.26 万元。

形成、固化精益理念

公司坚持不懈地践行精益理念，将精益管理文化与公司文化融合，营造出精益气氛，逐渐形成了精益的文化。在企业生产经营管理上以节能、减排、降耗为中心的经济调度和优化运行的精益管理理念开展企业能量平衡，充分发挥精益管理的优势，认真组织做好机组运营诊断和节能诊断，优化了机组运行方式，创建了节约型企业。

推进、深化对标管理

公司以降本增效为重点，以对标管理为手段，切实发挥了对标管理在生产管理中的积极作用。不断提高了企业全面计划、全面预算的执行力，切实保证了机组各项经济指标的完成实现企业全年减亏控亏目标。

优化、创新 KPI 绩效管理

公司通过制定绩效管理的有关制度，实现了绩效考核与公司理论实践的有机结合，提升了公司的管理效能，促进了各部门的工作效率。同时以绩效管理为契机，不断优化、完善了公司人力资源管理的相关制度和运行机制，充分发挥了绩效管理的抓手作用。公司将考核结果应用于干部使用、岗位晋升等管理过程，通过绩效管理的有效实施，保障了公司整体管理水平的提高和年度目标任务的完成。

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