“编者按

一提到欧姆龙，首先让人想到的便是“自动化”。创业90年的欧姆龙，已从创业时仅有两名职员的小工厂发展为全球性的跨国企业，其自动化控制及电子设备制造在业内享有盛名。作为日本产业高科技领域标杆企业，欧姆龙是如何管理的呢？

文 |刘梓瑜

编辑 | 三体君

企业是社会公器
 

整个欧姆龙集团的企业理念是“用我们的劳动，改善我们的生活，创造更美好的社会 。”欧姆龙的理解是，“事业＝CSR”，也就是将推进社会贡献视为自身存在的意义。基于这种考量，欧姆龙把“企业是社会公器”作为企业理念的核心。在此基础上又制定了简单易懂的“公司宪法”，并将其做成匾额悬挂在公司各个部门。还将它印在名片上，对外树立企业形象。

治疗“大企业病”
 

欧姆龙公司的奋斗目标，是成为具有开创精神的企业。企业诞生的初期，创新意识旺盛，但是，公司越来越大以后，员工众多，机构复杂，管理层次增多，企业的最高负责人已经不易听到底下的呼声，企业开拓精神越来越少，反应迟钝，运行效率降低。欧姆龙公司的创立者立石一真先生觉得这样下去企业将比较危险，便下决心要治一治企业的慢性病——“大企业病”。

于是，立石一真决定，把一个大公司分成几个部门，每个部门都叫做事业部，每个事业部相对独立，自行管理。欧姆龙按照分权化管理模式，逐渐形成了在日本、欧洲、美国、亚洲的事业格局。子机构各自独立管理，各司其职，并针对相应竞争对手，制订对策，提高活力。管理体制一经调整，恢复了经营者的创新精 神，“大企业病”问题解决了一大半。

治疗“大企业病”的第二个办法是管理层成员同被管理层成员“一对一的充分交流”。时任社长立石义雄就任社长的时候，要求公司的所有职员给他写信，大家现在想些什么？有什么要求？认为公司有什么问题？都可以在信中一一写明。不久，他收到了大家的来信约2000封，然后，他花了一年时间，亲自一一回信，实现了上下的充分交流。另外，社长同各事业部部长一对一地坐在一起讨论问题，或者邀集十几个职员围坐在一起促膝交谈，全面地了解员工的想法。公司要求海外销售人员要到工厂中去，柜台对柜台，把企业改成随时能感到市场痛痒的组织。

企业成长条件完备论
 

企业成长必须具备多个条件。欧姆龙公司根据经营实践归结了以下8个极其重要的因素：

（1）明确经营理念；

（2）顺从人的本能活动，经营要尊重人；

（3）公平分配利润；

（4）创造一个工作起来觉得有意义的环境；

（5）创造一个全体职工都能参与的体制；

（6）预见社会需求；

（7）彻底进行自我开发；

（8）提升管理人员的领导能力。

企业经营活动的动力亦是人才资源的不断开发。欧姆龙公司生动地发挥和运用马洛斯需要五层次论，营造日本式经营管理的良心（企业精神）。企业文化充溢着重视人之心，不仅满足人固有本能的需要，并且不断追求满足人们实现人生价值的需要，全方位地培植员工的“爱社精神”。提倡竞争必胜之心，勇于吃苦 之心，发挥集体力量之心，育人之心，重视自我实现之心，营造企业文化，凝聚企业精神，管理者的教育能力极其重要。因此，欧姆龙公司的特别顾问立石信雄对企业领导者提出了严格的条件，他反复强调，成功的企业领导人必须具备以下条件：

（1）正确认识时代；

（2）有预见性；

（3）人际关系广泛；

（4）用敏锐目光善待本企业的行动；

（5）懂得社会正义，行动果断；

（6）用主体眼光观察事物；

（7）健康；

（8）有统率力；

（9）理解他人，重于同情他人；

（10）有临场感觉；

（11）有魅力。

我们与日本优秀企业的差距，其根本不在于产品上，也不在于技术上，而是在于“经营理念”上！日本百年来构筑的产业护城河的背后，离不开对经营理念的深刻理解。

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