文 | 山本武道

编辑 | 三体君

东芝，一个广为人知的日本品牌，数码产品、电子元器件、社会基础设备、家电……其多样化的业务组合，使其品牌产品曾在不同领域创造了许多世界第一。从1970年开发出世界上第一台彩色电视电话，1972年推出世界上首台带黑色条纹阴极射线管的彩色电视，到1979年制成世界上第一批光盘式文件生成系统，再到1985年开发并销售了世界上第一批笔记本电脑，以及90年代在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域也同样取得了重大突破……可以说，东芝曾是当之无愧的“日本骄傲”，在日本制造业乃至全球范围内都有着举足轻重的地位。    

然而，曾经辉煌无限的东芝如今却面临着窘境。去年2月7日，东芝对外宣布，公司将“一拆为二”实施重组计划，即分割出设备业务，包括半导体及硬碟部分，单独成立一家上市公司；同时，把基础建设与资产管理单位整合在一块， 这部分业务仍归东芝所有。拆分消息传出当日，东芝的股价在东京交易所最高上涨4.5%。

东芝株式会社的社长纲川智在发布会上表示，分拆将使半导体和基础设施业务能够专注于自身优势，由各自领域的专家经理领导，并加快决策速度，也将使每个企业更容易与其他公司合作建立战略伙伴关系。

频繁分家减负求生
 

事实上，自从2000年以后，东芝便开始逐渐陷入营收停滞、业绩下滑、管理层频繁更换的困局之中，先后经历了多次“断臂”“分家”以减负求生。2016年3月，东芝以537亿日元将家电业务80.1%的股权转让给美的；同月，又将旗下医疗设备供应业务出售给佳能，价格为6655亿日元；到了2017年，东芝又多次“断臂”，将储存芯片业务出售给贝恩资本牵头的财团，将TVS公司持有的股权卖给了中国海信集团；2018年初，西屋电气又被割舍出售给Brookfield,曾经带来颇多收益的笔记本电脑业务成为了夏普公司的囊中之物……原本是收购扩张“大户”的东芝，如今却不断剥离拆分，出售非核心业务。

东芝之困与其在企业战略制定上多次出现失误有直接关系。90年代，随着日本经济泡沫破裂，东芝也进入全面战略收缩，缩减了对半导体的投入，这一决定却让三星得到机会一举成为了全球存储器领域的第一，东芝则屈居于第二；21世纪，日本电子产业萧条，寻求转型的东芝盯上了核电业务，在与行业对手的竞争之下最终花费54亿美元收购西屋电气，这一价格超出其预期的3倍，然而该业务却没为东芝带来“甜头”，反而因为日本在2011年发生的严重核泄漏事故，对东芝核电站事业造成了致命影响；之后，面临业务亏损危机的东芝，又在2015年曝出财务造假丑闻，致使东芝品牌形象严重受损。

一系列错误决策与行动，让东芝陷入了被动局面。再从外部环境来看，随着国际竞争日益激烈，商业环境持续变迁，市场逐渐从卖方市场走向买方市场，这也意味着企业要面临更多不确定性，需要及时把握市场趋势和需求，抓紧市场发展机遇，而这样的要求对于体量庞大的传统企业而言，无疑是具有颠覆性的挑战。

多元化延伸的弊端

二战结束时期，日本经济全面崩溃。从那时起，日本企业便开始通过企业间的合并、协作以及产业再组织等方法提高企业在国际市场的竞争力，以期追上美国和欧洲的企业。日本政府也在政策上大力扶植主导产业，助力企业扩大规模。1953年，日本政府特意修改了《禁止垄断法》，放开了某些限制条令，进而通过资本运作以聚拢企业，这一举措也促成了著名的六大财团性企业集团。在工业时代，企业追求业务多元，规模庞大，这样的思路的确让日本快速崛起了一些企业，并在世界舞台上占据了一席之地。

然而“大而多”这一发展模式在进入21世纪以来便逐渐式微，毋庸置疑，在数字经济新时代，传统的工业企业需要新的战略模式和成长策略。以往，东芝广泛的业务范围令其需要更多的资金去维护多个业务的发展，甚至有时需要用盈 利的业务营收去补贴新开发或还没有赚钱的产品线，然而如前文提到，近十余年的经济变化因素越来越复杂多样，这样的内部管理架构体系和经营模式成为了发展的最大阻碍。

首先，多元化经营会带来资产分散化，容易使企业失去原本具有主导地位的产品的竞争优势，甚至最终失去主营业务市场。比如东芝半导体产业曾是半导体行业的龙头，然而东芝并没有将资金用来大力投入研发深耕这一领域，使得三星用优厚条件“挖”走了技术人员，再加之日本泡沫经济瓦解，东芝没有足够的资金进行长期开发，最终导致半导体技术地位的转移。

第二，多元化经营带来“一损俱损”的市场风险。东芝的“核电梦”便是最合适不过的印证。当核电业务受到严重冲击的时候，产生了多米诺骨牌效应，使得东芝资金链出现严重问题，为周转资金，东芝旗下的其他领域业务也都受到拖累甚至面临被“售出”的局面。

第三，多元化经营还会加大经营管理的风险。相比单一经营，多元化经营意味着企业需要更复杂、健全、完善的管理体系来有序、健康地进行企业决策和实施企业战略，否则有可能因为管理上的漏洞造成管理效率低下，使企业经营陷入混乱的情况。东芝的财务造假背后凸显了东芝严重的经营管理问题——高管层一味只追求业绩数据，却舍弃了对企业发展同样重要的无形资产——品牌。

把握市场需求的能力缺失
 

除了在经营模式上没有及时进行改革调整，对于市场需求的响应，东芝也同样没有把握住。经济学家约瑟夫•熊彼特认为，“创新”不仅仅是技术上的突破，而是“发明和市场的新结合”，即在经济领域能够与市场相结合的创新，才是有效创新。以消费电子产品终端市场为例，随着中国和韩国的消费电子企业的崛起和追赶，东芝似乎有些反应迟缓。日本制造企业向来对技术有着偏执的追求，甚至为了让产品提高1%的性能，不惜投入30%的成本，然而这也导致日本制造在产品性价比上失去竞争力。这一点在东芝身上也体现的十分显著。东芝主要将精力着力在硬件和设备的创新，但如今的电子消费市场，早已转向软件、系统和解决 方案等领域，加之产品更新迭代速度加快，东芝并没有把握住新一轮全球创新的主要动力，也没有对市场需求进行准确把握和跟进，忽略了要从市场消费者的角度看待产品，这是东芝在电脑、家电等领域节节败退的重要原因之一。

当然，另一方面,这些年日本经济发展迟缓，产业需求长期收缩，新技术革新的后劲确实不足，东芝也不例外。这从东芝的专利数据上便可窥得三二。专利授权占比与发明专利数量往往能反应一家公司的创新水平，智慧芽数据显示，虽然从总体上来说，东芝的专利申请量达到了60万余件，然而从2013年开始,东芝的专利申请量呈下滑趋势，与此同时,专利授权占比也从2013年的约50%降低到2021年的约10%。

聚焦专业化业务或是出路？
 

近几年，传统巨头多元化并购时代走向落幕，往昔的大集团都开始进行变革，拆分上市以提高企业竞争优势，如西门子、飞利浦等都纷纷走上了拆分之路，以求在激烈的市场竞争中更专注于自身核心业务，实现企业向精细化、专业化方向发展。当然，拆分除了更有效地强化主导业务的市场竞争力，还可以使得企业获得更好估值，提高投资收益。

从价值发现角度来说，“瘦身”有助于使企业创新力进一步提升，同时也能将企业内部更多的资源集中在更核心的品牌和产品上，不仅如此，从多元化向“小而美”的转变，企业也需要对资本配置和经营战略进行改革，并推进精益 管理和领导力文化转型，从而实现企业价值最大化。

所以，如今拆分和剥离的过程，可能也是东芝优化管理、脱离原本僵化混乱的管理体制，重新焕发生机的一次机会。从东芝的沉浮中，我们也应总结教训，在提升制造水平的同时，也要加速从生产型制造向服务型制造的转型，要具有国际视野,摆脱僵化封闭的思维模式，通过强化企业内部不同部门的沟通和协调形成有利于创新的内部合作机制，并始终以消费者需求为中心进行战略布局，才有可能实现可持续发展。

免责声明

我们尊重每一位原创作者的心血，转载均注明文章作者及来源。若涉及版权问题，请与我们联系。我们会第一时间处理。