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在吉姆·柯林斯的标志性“12问”系列中，第一问：“你愿意发展自己的五级领导力吗？”这一提问深刻触动了我们对领导力本质的探讨——即“五级领导力”的精髓何在？领导力的阶梯式成长路径具体包括哪些阶段？此外，“盖子定律”与“过程原理”又是如何定义并作用于领导力领域的？为何说领导力的终极挑战，并非在于如何引领他人，而在于如何实现自我领导？最后，领导力与影响力之间错综复杂的关系，我们又该如何准确把握与理解？

“从优秀到卓越”的成功法则

众多卓越、标志性且具有前瞻视野的企业，在它们辉煌的起点，皆是籍籍无名的初创与小型企业。譬如，华特·迪士尼的传奇始于一方电影银幕；诺伊斯与摩尔，在创业初期对未来方向尚感迷茫，仅凭三人之力，却奠基了日后成为巨擘的英特尔。

同样，诸如JW万豪、沃尔玛、波音、微软等业界翘楚，它们辉煌的今天皆源自那些看似微不足道的初创岁月。

吉姆·柯林斯，作为彼得·德鲁克之后管理学界的璀璨明星，尤其擅长剖析中小企业迈向卓越的路径。他深入探究的课题——“伟大公司的独特之处何在”，聚焦于这些企业与众不同的行动策略。

历经长达27载的潜心研究，柯林斯在科罗拉多州博尔德进行了一场管理学的实验，运用“历史比较分析法”，将卓越企业与普通企业逐一配对，确保它们在机会、规模、资源、潜力、动力、市场、客户及技术上具备可比性。

研究的精髓在于揭示：在相似的起点下，为何一家企业能够脱颖而出，而另一家却未能实现飞跃，核心在于两者间的细微差别。

最终，吉姆将其25年的心血结晶，凝练成12个关键问题，这不仅是通往卓越的十二项基本原则，更被业界誉为“吉姆12问”，为众多企业提供了宝贵的启示与指引。

吉姆第一问：

你愿意发展五级领导力吗？

一家企业若想从普通迈向卓越，首要之务在于培育并发展领导力，特别是掌握‘五级领导力’这一关键要素。即便企业拥有宏伟的使命愿景与精妙的战略规划，若其首席执行官缺乏相应的领导力支撑，这些美好愿景都将难以落地。

“五级领导力”的理念，源自美国杰出的领导力专家约翰·麦斯威尔的开创性贡献，他与其他深谙此道的权威人士不谋而合，均将领导力视为推动企业持续发展的先决条件与核心动力。

麦斯威尔阐述了两项关键法则：“盖子法则”和“过程法则”，以洞察企业进步之道：

企业进步的边界，受限于其领导力的巅峰状态。企业的业务扩展程度，总是被其领导能力的最高水准所界定。假设领导力评分介于1至10分内为5分，则企业的业务成就亦将在此框架内徘徊，难以逾越此限。领导力，犹如封顶之盖，限制了业务潜能的释放。若欲业务攀升至7分境界，首要之务即是提升领导力至相应或更高层次。此法则源自麦斯威尔对全球千余家企业的深刻洞察与指导实践。他强调，无论企业类型、地域、文化背景如何，‘领导力瓶颈’普遍如万有引力般不可忽视。

该法则揭示，企业高层的领导力水准是其远大蓝图实现的制约因素。追求卓越，首当其冲便是领导力的自我超越。这里的领导力，涵盖了整个管理阶层的集体力量，尤其是CEO的领导核心作用，至关重要。

领导力的成熟是时间与持续努力的结晶。此法则认为，领导力的培育非一蹴而就，而是日复一日的积累与学习。单靠书籍或短期培训无法速成卓越的领导者。领导力的发展如同细水长流，需要时间的滋养。在此过程中，构建一种深植于心的“领导力文化”显得尤为重要。

麦斯威尔断言，“文化”的重量远超“愿景”。虽然愿景是企业前行的灯塔，但文化则是推动这艘船破浪前行的力量源泉。他认为，文化的价值相较于愿景，犹如百倍之巨，因为文化即是行为的指南针。文化不体现在表面观察中，而是深植于我们如何行动、决策，并决定了我们的最终归属与成就的高度。

因此，领导力的发展需上升为企业文化的层面，使之成为每位成员的共同信仰与实践。理解并实践五级领导力模型，则是培育这种领导力文化的有效途径，从而全面掀开“领导力瓶颈”，引领企业迈向更高峰。

领导力的五个层次

●  职位

●  认可

●  绩效

●  发展人才

●  巅峰

领导力的初级阶段，体现在依赖职位赋予的权威进行领导，个体被追随仅是出于职责所迫。这一层级，是众人踏上领导征途的起点，即获得一个能够指导他人的岗位或角色。然而，这并不自动赋予优秀领导者的身份。若人们的追随仅仅是对薪资的依赖与无奈选择，那么领导力的效能便无从谈起。

倘若你仅是一名基于职位的领导者，未能超越此界限，且你的团队并非因你的卓越领导或你为他们创造的价值而追随，那么，他们可能仅以最低限度的努力完成任务。

当团队成员不愿倾注全力、展现最佳才能时，组织难以卓越，企业亦无法实现辉煌。因此，‘职位本身不创造领导者，而是真正的领导者塑造了职位的价值’。

尽管如此，初级领导力也有其正面效应，它作为一扇‘领导之门’，为你提供了学习、成长与实践的宝贵机会，这正是领导力五级进阶体系的核心所在。

领导力，本质上是一个动态的过程，而非静态的标签。作为名词，它关联于职位、权力、头衔与等级；而作为动词，它代表着行动、影响力的施展，以及引领团队向前跨越的能力。将领导力视为动词，意味着我们不应止步于初级阶段，而应积极追求更高层次的领导力发展，向第二级乃至更高级别迈进。

领导力的第二阶段，核心在于构建与深化人际关系以驱动领导力。人们追随你，不再是出于无奈，而是源自内心的认同与渴望。

这一层次与初级阶段截然不同，它标志着人们开始真心投入，释放潜能。要激发他们百分之百的努力，关键在于构筑坚实的人际纽带。正如古语所云：“唯有当你展现对他们的深切关怀，他们才会真正重视你的愿景。”

领导力的基石，在于领导者与追随者间紧密关系的建立与积极维护。因为领导力的本质，就是影响力，而影响力的根源，在于深入人心的连接。有言：“领袖常感孤独，因他们屹立于峰顶。”

然而，真正的领袖会主动走出孤峰，融入人群，与每一个人建立真挚的联系。唯有如此，才能明确知晓团队所在，引领他们共同前行。

当领袖携团队重返巅峰，他不再孤单，因为身旁有众人相伴。这不仅仅是个人的胜利，更是团队共同攀登的成果。

若只追求速度，便是孤军奋战的长跑；而真正的领导，是携手团队冲刺，甚至让团队成员率先冲过终点线，自己则甘愿殿后。

此理与老子《道德经》中的智慧不谋而合：“圣人把自己置于众人之后，反而能赢得前导；把自身置之度外，反而能保全自身。这不正是因为他的无私吗？所以能成就他的自我。”

在二级领导力的坚实基础上，三级领导力能够显著驱动业绩的增长。人们之所以追随你，是因为你对组织所做出的贡献让公司焕然一新，转亏为盈，成为了业界的佳话。员工间流传着这样的评价：“在他接管之前，公司深陷亏损泥潭，而他的到来，引领我们步入了盈利的新纪元。”团队士气因此大幅提升，人们对你充满了敬意与信赖。

这充分说明，第三级别的领导者是凭借实实在在的“业绩”赢得了团队的信赖与社会的赞誉。正如亨利·福特所言：“声誉无法建立在空谈的未来计划之上。”领导者的声望与信任，根植于他们过往及当前的行动成果之中，是他们实际行动与有效领导力的直接体现。

因此，领导者的宏伟愿景与使命之所以能够激励团队成员，关键在于这些愿景的实现程度以及领导者在实践中的表现。员工是否真心信服并承诺投入，直接取决于领导者过往的成就以及当前正在采取的行动。简而言之，领导者的领导力，最终还是要通过他们的实际作为来验证与彰显。

众多领导者及其企业往往止步于领导力的第三层次，误以为绩效便是成功的全部。然而，停留于三级，实则意味着领导潜能的巨大浪费。企业若欲实现质的飞跃，亟需跨越至第四级领导力——即致力于人才培养与发展的能力，让众人因你的贡献而紧紧相随。

当领导者将焦点转向人才的培育与成长，其工作成效便由简单的加法转变为强大的乘法效应，因为他们在企业中播撒并复制了自己的领导力种子，这便是倍增效应的真谛。

达到四级领导力境界的领导者，能够激发员工前所未有的忠诚度，这与二、三级领导力所展现的表象喜欢或业绩导向有着本质的区别。

在第二层次，虽有良好的人际关系作基础，但员工的忠诚可能因外部更优条件的诱惑而动摇。而在第三层次，尽管业绩斐然、薪资诱人，但面对挑战与变故，团队的凝聚力和前进动力或显不足。三级领导力的最大考验，在于确保企业持续发展的能力。

唯有当领导者将“人的发展”置于领导力的核心，企业的凝聚力和员工的忠诚度方能跃升至三级领导力难以企及的高度。即便面临困境，员工也会因高度信任的企业文化而选择坚守，不离不弃。

借用西蒙·斯涅克的理论，此时的企业已构建起一个基于高度信任和相互依赖的“安全圈”，圈内成员会自发地团结一致，共同抵御外界挑战，保护这个共同的家园。

这正是四级领导力中组织领导力得以复制与倍增的深层原因，它确保了企业的稳固与长远发展。

第五级领导力被誉为“巅峰境界”，它标志着领导力的至高成就。在这一层次上，追随者之所以紧紧相随，是因为“你个人的本质”以及“你名字背后所承载的深远意义”。

那些引领企业跨越平凡、迈向卓越的先驱者，如乔布斯、贝索斯、马斯克、任正非等，皆是五级领导力的典范。他们对人的吸引，源自于非凡的个人魅力和在社会中累积的崇高声誉。

五级领导力并非一蹴而就，而是日积月累、水到渠成的结果。当你持之以恒地在第二、三、四级领导力上深耕细作，时间终将见证你蜕变为备受爱戴、备受尊敬的第五级领导者。

届时，你的影响力将超越组织界限，不仅可能成为行业的领航灯，更有可能触动全球，带来深远的变革。回顾前述的五级领导者们，他们的成就与影响力，不正是有力地印证了这一点吗？

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