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追求可持续增长

深入研究德国博世的战略规划，我们察觉到这家企业散发着一种质朴的气息，颇似中国人所说的“坚守本分，不张扬”的风格。

举例来说：博世历经百年，始终致力于对未来趋势的全方位剖析与探索，编纂出涵盖数百页内容的MegaTrend大趋势报告，该报告汇聚了全球几十位跨行业专家的智慧，远远超越了汽车及其零部件的范畴，其商业逻辑均建立于朴素而宏大的基础之上，诸如老龄化趋势、基因科学的最新研究成果等，广泛涉及社会的各个方面。

这家公司更像是一座经过精密设计，且一丝不苟地运作的巨大时钟，随着时代的步伐滴答前行。

详细来说，我们可以将博世的战略概括为以下几个要点：

博世秉持顺应趋势、前瞻研发的理念。在一年一度的趋势研究中，博世不断审视自身在当前与未来竞争中的位置，这些均基于深入的趋势分析和消费者洞察。

现任博世集团CEO Dr. Volkmar Denner认为，机械与电子的结合是博世传统的核心竞争力，但在未来的世界里，汽车电子将更趋信息化和智能化。因此，他推动公司在传感器领域进行大胆投资，特别是在微机电传感器兴起之时，将汽车制造中积累的传感技术进行拓展。

2017年，博世宣布在德国德累斯顿投资10亿欧元建立第二家晶圆厂，这一决策出自这位物理学家出身的高级管理者之手。

博世对ABS系统的投资始于上世纪60年代，但直到70年代末奔驰才开始采用，期间博世持续投资了15年之久。当ABS市场起步时，竞争对手远远落后于博世的创新步伐。

从中国区战略负责人形象地比喻道：企业界既有老黄牛般的稳扎稳打，也有狼群般的激烈竞争，而博世的战略文化则更像一只翱翔的老鹰。

首先，公司坚持“有所取舍”，每一个战略决策都会经过深入的分析，明确自己能做什么，能给客户带来什么价值，思路清晰；其次，由德国人主导的公司文化严谨务实，不轻易制造概念或下结论，在得出结论之前非常注重实际；再次，博世从不采取冒险的策略，不会在准备不足的情况下轻率行动，也不认同以小搏大的理念；最后，博世在制定战略时从不依赖感觉和想象，这一点与德国球队相似，他们依靠的是基于系统流程的推演，德国球队没有超级球星，但无论谁担任前锋都有可能进球。

博世倾向于推崇简洁明了的技术导向理念。

如果说博世集团擅长把握趋势，其战略清晰源自深刻洞察，那么在战略实施层面则主要倚重工程科学的力量。

目前，Dr. Volkmar Denner引领公司确立了3S战略架构，即传感器（Sensors）、软件（Software）与服务（Services）的结合，这不仅远超其作为点火器零配件供应商的起源，也突破了家电和电工应用的局限，展现出面向物联网（IoT）时代的全面战略布局。

博世中国战略演进的阶段性目标同样明确，首阶段聚焦于在中国的本地化（localization in China），自1909年起先是通过销售代理引入产品，改革开放后加速投资建厂、实施本地采购，核心是从国外引进先进技术产品以增加中国市场收入；第二阶段约从2010年起，聚焦于物联网（IoT）战略，与IBM提出智慧地球概念几乎同期。

一个早期的显著转变是博世将传统汽车业务板块的名称由“汽车技术”更改为“汽车与智能交通解决方案”；第三阶段则是2016年之后，提出“中国为全球”（China for global）与“创新在中国”（innovation in China），旨在将中国转变为研发中心。

可以说，博世中国的本地化进程已超越生产层面，开始利用中国市场的丰富数据资源，为智能时代布局博世全球的下一个战略机遇。

博世集团也凭借中国的创新能力，迅速实现从产品中心向解决方案中心、再向服务中心的转变，不断寻求面向未来的定位。

尽管博世的家电业务和电工设备在全球拥有广阔市场，但在制定未来战略时，博世更重视技术能力的构建，而非业务的扩张。

博世采用“铁三角”决策模式结合信任管理。

在全球体系中，博世并非单一的垂直管理，各区域间存在一定的竞争关系，体现了其彻底的全球化思维。

通常，博世在大市场会设立决策“铁三角”，即一个由三人组成的委员会。例如，过去多年，博世中国的管理层包括中国区总裁、高级销售负责人和商务职能负责人，大部分决策由这个中国管理团队做出，重要且复杂的决策则向总部董事会成员汇报。

总部董事会成员几乎每月都会用一周时间聚在一起，进行方向性决策并解决区域难题。这种决策机制对中层的管理更多基于“信任管理”。对内，博世的决策机制基于专业协作，不太强调竞争性挤压的领导力文化。

深度本地化与企业文化塑造并重。

博世现任高管王宏宇自2003年加入博世，成为博世电子驱动和车身电子事业部的首位中方员工。据他所述，博世本地化的速度远超其他竞争对手。

新业务进入中国时，先由德国总部派遣人员，随后三年内逐步本土化团队，五年左右基本以中国员工为主。德国同事最关注的是博世文化的传承，这是一种超越竞争、超越执行力、基于文化认同的信任文化。

许多博世中国区员工已在公司服务十几年，公司对员工高度授权，给予较大自由度，使员工真心热爱并忠诚于公司。

如蒋健所言，公司员工大多是博世产品的忠实用户，内卖会上积极购买自家产品，员工间很少因业务产生摩擦导致人际纠葛。这种基于相互信任的企业文化在全球主要市场，如日本、印度等也同样存在。

综上所述，博世是一家高度全球化且尊重本地市场的公司，同时在战略投入上投入大量时间和精力。

公司从战略长期稳定性角度出发，未采取垄断一切的“刚性增长”策略，而是更注重核心技术和服务供给，即便拥有汽车行业众多核心知识产权，也未贸然推出博世汽车品牌，而是通过支撑、服务和合作的方式助力前台厂商竞争，确保自身处于超越竞争的不败之地。这种“柔性增长”的战略思维对中国企业具有借鉴意义。

因此，博世不仅支持奔驰、宝马等德国汽车巨头，其客户还涵盖其他欧系、日系甚至美系车企。

对内，博世在确保公司持续竞争力和市场地位的同时，给予员工更多空间，善待并信任员工，减少组织内部的摩擦。周掌柜认为，在内外部都超越恶性竞争，是超级巨头最合理的战略姿态。

商业和政治

博世基金会每年会从全球挑选30多名来自不同文化背景的年轻精英，加入其“大使”计划，这些精英来自商业及非商业领域，选拔标准不仅限于学术和事业成就。博世资助这些大使在全球各国开展公益活动。对于青年政治家，博世还有“领导力发展计划”，早期就与他们建立联系。

经过100年的积累，博世基金会的项目已在全球范围内取得显著成果，上万名曾经的年轻参与者已成为博世与世界各地政府之间的桥梁。部分人甚至加入了博世。这种做法与博世创始人罗伯特的经历和两次战争后的重建思考有关，博世希望在保持与政治界限的同时，创造良好的外部环境以支持业务的持续增长。

这位历经百年的产业巨子深刻的清楚：政治不在企业经营范畴，但敏锐的洞察和跟随政治趋势方能让公司基业长青，通过支持年轻政治家带来的柔性影响力比较符合商业和政治的边界原则。

实业精神

当我们从德国博世的企业战略规划审视至其竞争者的策略布局，置身于数十年后的今日视角，我们惊讶地察觉：坚守制造业与实体经济阵地的博世，并未因其所谓的“保守”立场而被时代淘汰。相反，那看似传统的“德国引擎”，在历史上屡次率先挣脱经济危机的枷锁，重焕生机。

近年来，国际金融危机与欧洲主权债务危机相继肆虐，但“德国引擎”总能迅速摆脱衰退的阴霾。依托强大的生产制造根基，德国的就业率、工厂订单量及经济增速等指标在经历短暂波动后均能迅速企稳回升。这有力地证明了实业对于国家持续昌盛的历史性作用。

当然，德国博世并非无懈可击，即便时至今日，它仍面临着内外交困的市场挑战，甚至在某些方面，其领先地位正受到来自中国竞争者的有力冲击与追赶。

对此，博世高层始终保持清醒认知，认为转型成功与否将是博世面临的最大风险。

拥有130余年历史的传统燃油车正遭受智能新能源汽车的猛烈冲击，甚至面临被颠覆的命运。博世如何从汽车零部件制造商向物联网企业转型，如何在软件产品、传感器等关键技术领域保持领先，这对于德国传统工业而言，无疑是一个全新的挑战。

此外，大型企业往往难以迅速调整方向，其管理架构可能无法有效支持内部跨部门的协同创新，而德国文化中的保守特质也亟需更具创新力的文化元素来影响和重塑。

然而，基于德国人的性格特质及博世133年的发展历程，博世所秉承的核心理念便是：危机意识——以强烈的危机感洞察当下，规划未来。

由科学家和工程师掌舵的博世领导层，正谨慎地引领着这艘巨轮，从海洋迈向天空。

事实上，国家工业的海洋正因这些巨轮的存在而焕发活力，伟大公司的命运已与国家的兴衰紧密相连。

“实业强国“的大道理在大洋中，也在巨轮上，更连接于未来的天空。

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