简单理解的话，笔者认为约翰·科特其实是在强调企业变革中的员工体验，认为 变革成功要素中最重要的是人性与实践性。正如TCL的李东生在实践中所体会到的，“要让参与变革的所有员工有真正发自于内心的深切感受，有满腔的激情与活力，有支持、理解、主动参与变革的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分”！

目睹-感受-变革：

当企业内部逐渐产生对变革的强烈诉求时，变革将更容易发生。所以，推动变革的第一步就是在组织内部创造变革的紧迫感！

成功的变革离不开一支强有力的变革领导团队；团队中的成员未必是组织中职位较高的人，也可以从那些积极寻求变革同时又具有高影响力的管理者及员工中选出合适的人员；

他们的影响力可能来源于职位本身，也可能来源于他们具备的丰富经验或是广阔人脉。当变革领导团队正式组建之后，将围绕变革项目的目标紧密协作。

在变革项目的实施初期，变革的领导者们对于如何传达变革的目标和意义可能存在各种不同的想法，需要将这些好的想法整合在一起，形成一个公司层面的变革愿景。这个愿景必须清晰、简短、有力，能够帮助人们迅速理解为什么要变革，并激励人们为了变革目标的最终达成，切实采取行动。

在形成了变革愿景之后，能否有效地传达是决定变革项目成功与否的关键，为使变革愿景的传递区别于公司日常工作中传达的各种其它讯息，必须通过有力的方式、借助各种合适的场合反复地向员工传达变革愿景，使之深入人心；

更重要的是，领导者要身体力行，用变革愿景来指导自己的日常工作，解决发生的问题。如果企业希望员工以实际的行为转变来拥抱变革，那么变革的领导者应该先让大家看到自己的行动以及对变革深信不疑的态度。

变革的过程中，难免会遇到障碍，但是，当工作进展到此时，便意味着变革领导团队已开始与公司各个层级进行了沟通，倘若顺利，公司员工已经开始为变革目标而不懈努力，并期待着取得如变革愿景中所描绘的获益；

当然，与此同时，会有一些人抵制变革！或去怀疑公司的现有流程或制度是否阻碍了变革的进一步推进？应时刻关注变革过程中可能存在的阻碍因素，并采取措施移除这些阻碍，以保持人们对变革的信心，确保变革按照计划推进，这是团队所带来的重要性与积极性。

变革领导团队要设法在变革项目的早期就创造一些切实可见的成果，因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做同时还能够部分消除抵制者所产生的负面影响；

变革目标的达成通常需要花费几个月甚至数年的时间。变革领导团队在为最终目标努力的同时，还要在变革的进程中，设定一些切实可行的短期目标。每当达成一个短期目标时，即向人们展现变革的成效，从而激励人们朝着下一个目标继续努力。

约翰·科特认为，许多变革项目的失败，是因为过早地宣布变革已经取得成功，变革要取得真正的成功，将涉及诸如流程、制度等更深层次的变化，需要将变革融入到公司文化之中。由此，我们便可以知道，获得变革的早期胜利，仅是拥有一个好的开端。最终的胜利需要变革领导团队进行更加持续稳定的跟进与完善。