“编者按

随着中国全面融入经济全球化浪潮中，越来越多的中国企业加快了走出海外的步伐，越来越多的中国企业正在逐渐成为跨国公司，但如何打造一个跨国企业则是困扰许多中国企业家的难题。对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，真正的挑战是在制度与运营层面——我们首先需要了解成为世界级水平的企业的标志是什么？世界优秀公司在这些方面是如何做的？我们可以从这些世界级的标准或做法中得到什么启示？

文 | 戴永佳

编辑 | 三体君

对标管理又称标杆瞄准法，是 20 世纪九十年代以来风靡西方大型跨国企业中的一种全新而有效的管理理念和方法，其管理思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。

企业要做好，依赖于一个好的企业家，但是企业要获得持续发展，却取决于一个好的制度系统与运营系统。这意味着企业家的创新精神与企业的“职业化（制度化）经营”（也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能）可能并不在一个层面上。前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作，是所谓的国际化规则与规范运营。
 

中国进入 WTO 之后，许多人发现似乎“狼来了”并不如想象的那么可怕。但中国的企业家们是否认识到，其实对我们真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”——这种挑战才是致命的！国际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常基本的东西，比如 WTO 规则、职业道德、专业化的分工与规范的法人治理结构；而世界级水平的运营又意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现，那么等待你的将是迟早被市场竞争吞噬。

在企业经营中，创造性的东西并没有我们想象的那么多。企业无论多大，基本的管理水平底线是必须要达到的——底线是基础，在底线之上才是创造。在持续增长的企业目标下。如果我们认真分析大多数世界级优秀公司的运营系统，就会发现这一系统的“底线”可以用 7 类指标体系来描述：领导能力、战略规划、顾客和市场重点、信息及其分析、人力资源重点、流程管理、运营业绩。

对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，真正的挑战是在制度与运营层面——他们首先需要了解成为世界级水平的企业的标志是什么？世界优秀公司在这些方面是如何做的？我们可以从这些世界级的标准或做法中得到什么启示？

世界级的优秀公司，在每个方面都有着优异的表现，这些表现通常被我们称之为“标杆”。

领导能力

组织领导，即高级领导人如何指导组织行为和审查组织业绩。

“标杆”做法：

a.组建一个不依赖任何个人的强有力的领导班子；

b.高层管理人员定期与员工顾客及其他主要人员进行接触；

c.订出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中。

社会责任及公民的权利与义务，即如何履行对社会的责任以及如何良好地履行公民的权利与义务。

“标杆”做法：

a.确立在公共卫生和环境保护领域改进业绩的长远目标，在公共安全、环境及其他管制领域超过国家或社会既定的水平；

b.提供资源支持有关实施公民权利与义务的活动，并支持教育、社区、慈善及专业组织的活动；

c.将支持公民权利，义务与营销计划和公司形象联系起来，因支持一两项事业而闻名。
 

启示：

第一，强有力的领导是在成为世界级企业的征程上取得进展的关键，而这种关键主要体现在两个方面，不依赖个人以及与员工保持接触。

第二，领导的作用还体现在履行公共责任和法人公民的权利与义务方面，能够从公司与社会的双赢方面发挥领导作用。

战略规划

战略制定：提高组织业绩和增强竞争地位的战略制定过程，总结战略目标。

“标杆”做法：

a.在一两个月内编写年度经营和长期战略规划，将规划过程的重点放在战略思考而不是制订临时计划上；

b.形成明确的看法，识别关键成功要素，确立成为所在行业领导者的目标；

c.将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱项的评估联系起来。

战略实施系统：描述战略发展过程，总结行动计划和相关业绩措施，设想在将来这些关键措施的执行情况。
 

“标杆”做法：

a.明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素；

b.为实现目标确定具体的战略或行动计划；

c.将计划传达到各级员工和合作伙伴，从而使他们了解他们在帮助组织实现其理想方面发挥的作用。当经营环境改变时，迅速修改或更改目标和战略。
 

启示：

用脑子打仗。战略的目的是鼓励人们从战略的角度去思考问题和采取行动，为市场竞争优势奠定基础。从战略的角度看，竞争优势的取得取决于收益的增长（价值增长）和经营效率，这意味着企业的长期持续不仅信赖于从企业所竞争的市场中获得““经营利润”，而且也要包括从竞争的方式中获得“价值增长”。中国的公司为什么热衷于价格战，说到底是只会从产品层面（价格）上竞争，而不会从价值上竞争。

顾客和市场重点
 

了解顾客和市场知识：确定短期和长期要求，确保现有产品和服务的价值，并开发新的机会。
 

“标杆”做法：

a.明确识别顾客并且按市场地理位置或其他分类进行细分；

b.运用各种方法明确顾客的要求和优先次序，不断评价和改进确定顾客需求的方法；

c.对未来顾客及其需求进行研究，了解竞争对手的顾客要求。

顾客满意度及关系；确定顾客满意度，建立与顾客良好的关系，保持现有业务并开发新机会。
 

“标杆”做法：

a.雇用优秀的售后服务员工，付给他们高薪，对他们进行全面培训，授予他们解决顾客问题的职权，使他们在无需管理层批准的条件下可以为顾客提供解决方案；

b.界定可衡量的服务标准并对他们的业绩进行考核；

c.提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便，跟踪所有的投诉，无论多么微不足道，迅速解决投诉的问题。
 

启示：

顾客和市场是企业运行的起点，所以客户满意程度可以作为了解客户和市场的重要信息。在绝大多数情况下，这些结果和变化趋势不仅可以反映客户的看法，而且也可以反映其市场行为一一成为回头客或积极的推荐者。但是，世界级企业的做法提醒我们，对客户的反馈和投诉需要区别对待：（1）要强调那些与主要业务过程有着紧密联系的反馈和投诉，从而明确改进的机会；（2）要强调那些成本/收益数据相关的反馈和投诉，以便确定改进的重点。

信息与分析
 

组织业绩的衡量尺度：为了解、调整和改进各级部门的业绩提供切实可行的业绩衡量资源。

“标杆”做法：

a.运用关键的经营战略及理念来选择其业绩衡量尺度，保持管理人员通常审查的衡量指标数目不超过 20 个；

b.包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主，顾客和员工的需求相关的均衡的衡量指标；

c.收集有关主要竞争对手的相关数据。

组织业绩的分析：分析业绩数据和信息，以评估和了解全面的组织业绩。

“标杆”做法：

a.在各级举行例会，分析业绩数据；

b.在适当场合，将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率，如顾客满意度指标 （CSI）；

c.根据战略和关键成功要素确定业绩衡量尺度的优先顺序。
 

启示：

掌握所有的关键信息，就可以有效地通过绩效考核管理企业，促进业绩和竞争力的提高。因此信息不仅是竞争优势和生产率增长的主要基础，同时也是使企业经营活动与战略方针保持一致的指挥中心，把分析与绩效评估和分析与企业规划密切联系在一起，可以保证分析对决策起到重要作用。

人力资源重点

工作制度设计: 通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规划来激励员工，获得组织的高绩效。

“标杆”做法：

a.设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权，提高工作效率，使员工得到更好的发展，同时消除无增值的工作；

b.授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议；

c.在可能的情况下，尽量消除职能部门减少管理层次。

员工教育、培训和发展:通过有效的培训制度增强员工的知识和技能提高员工工作能力以获得组织的高绩效。

“标杆”做法：

a.每年在培训上投资达员工收入的5%；

b.系统进行需求分析，确定员工培训需求。提供培训及后续活动，确保培训中学到的技能用在工作岗位上；

c.根据受训者的反应和业绩的提高对培训效果进行评价，根据培训效果的反馈不断改进培训工作。
 

启示：

人力资源旨在营造一个高绩效的工作环境，使雇员和企业能适应变化，所以人力资源的开发和管理要求要与企业的战略方针保持一致，对人力资源的重视包括了对工作环境和雇员支持氛围的重视，要把人力资源规划作为企业规划的最重要组成部分之一。

流程管理
 

产品/服务的过程管理: 管理好关键产品/服务的设计和交付过程。

“标杆”做法：

a.按照现有和未来的顾客的需求和优先次序设计新产品和服务；

b.利用各种信忘来源前瞻性地寻找过程改进的方法，根据顾客要求界定关键过程和过程衡量尺度；

c.将改进过程的行动与战略规划联系起来。

支持产品/服务生产的过程管理管理好关键支持过程。

“标杆”做法：
 

a.根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程；

b.识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度；

c.为每个过程衡量尺度制定标准或设计控制界限。

启示：

要把注意力放在流程管理的三大要素上一一即灵活性，降低成本和缩短周期。三个因素中最重要的因素是灵活性——灵活性是指迅速而有效地适应不断变化的要求的能力，其可以指很快从一种产品更换到另一种产品，也可以指对不断变化的需求做出迅速的反应，还可以指提供各种适应客户需求的服务的能力——这要取决于企业的战略和市场的情况。灵活性可能需要采用特殊的做法，比如实行模块设计，共享部件、共享生产线和提供专业化培训: 另外，灵活性还逐步涉及到外包的决定与主要供应商签订协议以及新颖的合作方式。

    运营业绩
 

以顾客为中心的结果:按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取得的成果，如顾客满意度、产品/服务成果等，并进行适当的对比。

“标杆”做法：

a.按市场或顾客种类显示顾客满意度指标，并且所有指标都表现出在不断改进；

b.任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑，而且指标的任何下滑都得到令人满意的解释；

c.过去五年或更多年份中，显示顾客不满意的所有主要指标都在不断下降。

财务和市场结果:按细分市场衡量公司的关键财务和市场业绩指标并进行适当的比较。

“标杆”做法：
 

a.通过五年关键财务和市场指标显示企业在逐步取得改进；

b.利润指标名列或超过行业内最佳公司；

c.市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进。

人力资源结果:按员工类型衡量公司取得的人力资源成果,包括员工福利、满意度、员工发展和工作制度成绩并与对手进行适当比较。

“标杆”做法：
 

a.员工满意度指标表明员工在公司工作愉快;

b.衡量公司的员工满意度的硬指标，如旷工和人员自愿变动等一直都在被改进并优越于竞争对手:

c.任何衡量人力资源成绩的指标都未出现下滑趋势或低于行业平均值 /主要竞争对手。

启示：

所有的运营最终都要体现在结果上，所以，最重要的是在利润增长与价值增长方面获得一种平衡，利润增长包括总的财务及市场绩效。而价值方面的增长包括客户对企业产品及服务的评估，以及所有关键过程和过程改进工作对业绩的影响把重点放在这两方面的平衡上，可以达到双重目的--即提高客户和市场所认可的产品及服务的价值，同时也提高经营及财务指标所体现的企业绩效。

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