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位于距离波兰首都华沙约45公里之遥的济拉多夫小镇（Zyrardow），TCL波兰工厂——这片占地逾十万平方米的制造基地，正步入疫情之后最为蓬勃的生产旺季。据统计，2024年上半年，TCL品牌电视在欧洲市场的出货量实现了显著的40.1%同比增长。自八月起，波兰工厂的产能已跃升至年度峰值，且这股订单热潮预计将持续至年末的圣诞购物季。

展望未来，TCL波兰工厂预计将在2024年内实现电视机产量突破400万台大关，这一成就将标志着工厂自创立以来的全新产量巅峰。作为欧洲范围内电视机整机生产的领军力量之一，该工厂不仅规模宏大，而且生产效率卓越。来自TCL成都与惠州工厂的电视部件，借助中欧班列或海洋运输的便捷，迅速抵达波兰工厂。一旦这些部件到位，它们将在短短三天内完成组装、严格测试，并转化为成品电视机，随后被分发至欧洲各地的消费者手中。

波兰建厂的好处

TCL在波兰设立的工厂带来的显著优势显而易见：依据欧盟法规，直接进口整机的税率高达14%，而采取零部件进口并在欧盟本地组装的方式，税率则锐减至2%。在TCL的全球战略中，波兰工厂犹如进军欧洲市场的桥头堡，是其深化欧洲市场布局的关键据点。尤为重要的是，波兰的劳动力成本远低于法国和德国，根据波兰现行的最低工资标准，一名波兰工人的月薪约为4300兹罗提，相当于人民币7690元，相比之下，德国的最低月薪约为2080欧元，折合人民币高达约1.6万元。

此外，波兰政策允许制造业企业以“外包用工”方式雇佣来自乌克兰、中东等地区的移民工人，此举进一步削减了人力成本。因此，在波兰建厂不仅大幅降低了中国企业的关税负担，还因低廉的劳动力成本而拓宽了企业的利润空间。事实上，不仅TCL，越来越多的中国企业如冠捷（显示器与电视机制造商）、长飞光纤（光纤光缆领域）、鸿博清洁（LED产品）、广西柳工（机械制造）、同方威视（安检设备）等，均选择在波兰设立生产基地，以利用波兰的成本优势和管理便利。

一位深谙波兰用工市场的人士指出，相较于德国高昂的人力成本，波兰显得更为经济高效；同时，与捷克、匈牙利等国相比，波兰的劳动力也相对更易于管理。波兰作为‘环德国经济带’的重要一员，其人口基数和经济规模（如2023年GDP达到8112.29亿美元）在该区域内均居首位，为中国企业提供了低成本、稳定社会环境的理想投资环境。波兰政府对中国品牌的热切欢迎，也加速了中国企业入驻波兰的步伐。特别是在目睹匈牙利成功吸引比亚迪、宁德时代等中国巨头后，波兰政府更是加大了吸引外资的力度。

在这场波兰投资热潮中，中国品牌如何充分挖掘波兰的潜力，同时应对潜在的挑战，成为了一个值得探讨的话题。TCL在波兰超过二十年的深耕经验，无疑为中国品牌提供了宝贵的借鉴与启示。

TCL的波兰经验，

给中国品牌的启发

TCL的创立者与现任董事长李东生，曾一度接近出售位于波兰的工厂，此事回溯至2007年春季。此前，即2004年，TCL成功并购历史悠久的欧洲企业汤姆逊后，波兰的这家工厂便作为“附属资产”并入TCL麾下。然而，经过中国团队两年多的接管与运营，该工厂并未如预期般迅速成为进军欧洲市场的“前沿阵地”，反而让李东生产生了将其出售的念头。彼时，冠捷公司与TCL接洽，表达了对该工厂的收购意向，且李东生初步表示了同意。但在正式签署转让协议的前一天，他改变了主意，决定保留波兰工厂，理由是TCL的全球化战略亟需在欧洲设立生产基地。

作为TCL波兰工厂的第三任负责人，陈传伦透露，伴随工厂的收购，TCL还接纳了数百名波兰员工。上任之初，他敏锐地察觉到波兰员工的工作习惯与TCL所倡导的精益生产理念之间存在“不匹配”之处，具体体现在沟通障碍、对产品质量标准的认知差异以及偶尔出现的责任推诿现象，如以零部件轻微瑕疵为由拖延生产进度。

面对这一本土化融合的挑战，陈传伦的首要任务是着手调整员工间的价值观与文化认同，以期克服这些障碍。

陈传伦逐步推行策略，将TCL的企业文化深植于波兰工厂之中，通过设定共同目标、实施“项目导向”的管理模式来聚焦于解决关键任务，并在这些项目下，运用精细化的协作机制来执行，如设立专注于提升生产效率和减少损耗的项目小组。在推广TCL的激励机制时，波兰工厂也效仿总部，开展优秀员工评选活动，并邀请获奖员工访问总部，这些亲历总部的员工回国后，会积极地向同事们分享所见所闻，这种内部交流促进了波兰员工对TCL组织文化的认同与归属感，激发了他们成为优秀并期望探访总部的愿望。

然而，融合过程中难免遇到挑战，部分波兰本土员工仍难以完全融入，为此，陈传伦对波兰团队进行了约20%的调整优化。同时，波兰工厂还致力于通过工厂设施升级和数字化转型来提升人力效率。特别是在收购初期，TCL即在工厂附近建立了新库房，取代了汤姆逊时期依赖的远程第三方库房，从而提高了生产链的整体效率。随后，自动化设备和数字化系统的引入进一步强化了这一优势。

目前，TCL波兰工厂拥有11条生产线，包括8条能够完成电视机从零部件组装到成品测试的标准流水线和3条专注于生产超大型电视的单元型生产线，后者采用单工位负责制，确保每台超大电视都能得到员工的全程精心打造。

TCL在波兰运营中的一个重要策略是积极重用本土人才。在波兰工厂，仅有5名中国人负责财务、质检等核心职能，而超过200名波兰籍员工，多数拥有超过15年的工龄，他们承担着技术密集型的核心生产任务。其余外包员工则负责较为基础、易于上手的工作。现任波兰工厂厂长，原为汤姆逊时期的工程师，在TCL接手后，因其在中波团队融合中的桥梁作用而受到中方团队的青睐与提拔。他深刻理解并认同双方的工作目标，与组织的长期愿景相契合。

据陈传伦所述，波兰工厂二十余年来的成功，关键在于三大要素：首要的是对本土员工特性的包容与本土化文化的尊重，这促使工厂能够灵活地将国内管理经验与波兰实际相结合，而非简单复制，同时确保所引入制度的有效执行；其次，在制度框架内，强调企业文化的温情面，通过激励措施激发外籍员工的积极性与归属感，使他们真正融入公司大家庭；最后，采用项目管理模式，鼓励员工参与团队协作，共同推动生产制造的精益化与高效化。

有机遇也有挑战

自2023年起，工厂面临的首要难题聚焦于“物流运输”。波兰工厂的原材料供应主要通过两条路径：中欧班列虽便捷，但货柜资源稀缺，竞争激烈；海运方面，因红海航线的复杂性，现多选择绕行好望角，导致运输周期延长约十天。这是所有在波兰设立生产基地的中国企业共同面临的困境，国际环境的动荡进一步加剧了运输环节的不确定性。

人力资源亦是重大挑战之一。波兰的劳动法规异于国内，尤其是薪资调整上，要求同部门同职位员工薪资一致，以避免“歧视”之嫌，这限制了企业对优秀员工的直接激励手段。此外，随着德国、英国等西欧国家劳动力市场的开放，波兰工人更倾向于前往这些国家就业，导致波兰本土工厂面临“用工荒”，尤其是本地人和年轻人的短缺。取而代之的是乌克兰及中东移民，他们需更长时间的岗前培训和更严格的管理以确保效率。波兰低失业率和高幸福指数使得本地人不愿从事工厂等繁重工作，普遍偏好早下班。

市场方面，波兰的消费能力有限，多数中国品牌需依赖法、德、意、西等国的市场来消化产品。餐饮品牌在欧洲市场布局时，常避开波兰，因其饮食习惯差异及家庭消费为主的消费模式。然而，对于潮玩、消费电子、游戏等领域的中国品牌，波兰市场因其年轻人的高消费意愿和即时享乐态度，展现出潜在机遇，尽管本土相关行业竞争力强。

目前，波兰对中国企业展现出欢迎姿态，鼓励中资投资建厂，但考虑到国际形势的复杂性，波兰能否成为中国企业进军欧洲的桥梁，仍需进一步观察与评估。

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