文字 | 李东生

编辑 | 三体君

从越南启程：坚持换来产业链

“落地生根”

1999年，TCL将全球化的初始地点定在越南，但很快便遇到了现实挑战：日韩品牌已先一步在当地消费者心中占据了位置，我们的电视机难以迅速获得认可。前18个月，公司投入了大量资源，却收效甚微，内部开始有声音质疑：是否应该撤出？毕竟，公司在国内市场稳居第一，回归或许更加稳妥。

然而，我心里十分清楚，经营企业需要有直面短期困难的勇气。如果此时退缩，我们将错失全球市场的良机。越南团队选择坚持，不在大城市有所突破时，转向竞争较小的边缘城市，更深入地了解当地消费者的需求。针对越南多雷雨天气、家家户户使用简易室外天线以及复杂的地理环境，TCL开发了抗雷击、接收性能更强的电视产品，并与当地经销商建立了更紧密的关系。多年后的今天，这种坚持终于得到了回报：TCL在越南市场稳步站稳，销量、口碑和市场占有率均有所提升，已累计建立了三家工厂，分布于平阳省和北部广宁省地区。其中，位于南部平阳省的TCL智能电器越南工厂规模最大，拥有2000多名员工，负责生产TCL的电视产品，预计2024年产值将达10亿美元。越南已从最初的"试验田"转变为全球布局的前沿地区，形成了本地制造、服务和团队的格局。

这段经历让我领悟到：走向海外市场绝非一蹴而就，企业在海外扎根需要长期的积累与不断的磨合，本地化不仅仅是一个口号，而是要在文化、产品、团队和供应链的各个环节扎实推进。

2024年1月初，国际消费电子展（CES）即将开幕的前夜，我站在美国拉斯维加斯著名的Sphere 圆形屏幕前，那里正在展示TCL的大幅广告。从我1991年第一次参加CES时只有一个9平方米的小摊位，到如今拥有1672平方米的超大展区，从过去的默默无闻到今天吸引国际媒体和合作伙伴关注的"显眼包"，TCL的成长在这一刻得到了直观的体现。

北美实战经验：高端突破与本地化深耕相辅相成

在所有国际市场中，北美被视作全球品牌必争之地，这里竞争异常激烈，监管要求近乎苛刻。特别是在合规性方面，要求复杂且严格，涉及多方博弈，渠道、品牌和技术生态相互交织，在此立足并非易事。TCL在北美的团队面临巨大压力：不仅需向渠道合作伙伴交出满意的成绩单，还需借助国际展会等平台展示成就，提升团队士气。

更加挑战的是要在北美市场直接迎战国际巨头的竞争。三星、LG等品牌在美国市场扎根已久，自有品牌在中低端市场不断挤占，而科技平台公司则在操作系统和内容分发领域与硬件品牌展开博弈。面对这样的市场环境，TCL制定了以“大屏高端突破”为核心的策略——从“更大，更好”升级到“更大，更好，超越”的理念，不断提升产品规格和质量，主攻75吋、98吋超大屏高端电视，以此获取更高的溢价和话语权。同时，公司也在扩展家电和其他智能终端产品类别，以分散风险并形成更加丰富的产品组合。

这项策略迅速取得了成效。TCL已成为美国电视销售榜单前列的品牌，98吋电视在北美市场的市场份额更是占据首位。同时，我们认识到，仅依靠产品不足以提高品牌层次，还需在文化和消费心理上赢得用户。于是，通过体育营销融入当地生活，成为我们的策略之一。一个典型案例就是与NFL（美国职业橄榄球大联盟）的合作——这一深受美国消费者喜爱的赛事资源并非易于获得，需要长期的品牌积累和实力背景。当TCL成为NFL的官方合作伙伴，并与知名球队和明星球员合作开展社区公益活动时，品牌不再仅仅是“外来者”，而是融入美国主流文化中的一个话题。

这种本地化的营销策略不仅提升了品牌认同度，也在渠道和供应链谈判中赋予了我们更多的主动权。在北美市场，渠道方拥有很强的话语权，甚至存在专门的机构对产品进行拆解以估算成本，并据此与品牌厂商议价。在这样的环境中发展，我们需要不断提升在价值链上的地位，通过高端产品和品牌的影响力来增强我们的谈判能力。

团队与文化：

全球化的“人”之考验

海外扩展中另一个重大挑战是管理跨文化团队。中国企业在国际市场上常常会遇到“水土不服”的情况。北美市场因其对合规、劳工权益及法律责任的高要求，仅依靠中国派驻团队或纯粹依赖当地人才都不切实际，必须实现两者的有机结合。

我们逐渐确立了一套团队管理策略：在关键岗位如总经理、财务和供应链方面，由国内派遣的人才统筹，以确保策略和资源分配的连续性。本地团队则在市场营销和售后服务等领域发挥主导作用，利用其对当地消费者偏好的敏锐洞察。这种“铁三角+本地化”的组合策略能够最大限度地发挥中外员工的优势。

在构建团队文化方面，我们吸取了经验教训，不再简单地将国内经验复制到海外，而是尊重当地文化，制定明晰的岗位职责和绩效考核标准，并加强积极的激励机制。通过反复的沟通会、培训和轮岗实践，使“TCL婴儿”（指在公司体系中成长起来的本土员工）与外聘的国际化职业经理人能够有效地协作。

我记得一位负责海外业务的同事曾在内部会议上分享他与当地渠道高管沟通的经历。该高管在他公司任职超过十年，而我方同事在TCL也有类似的长期服务背景。这样的稳定职位经历使双方的企业文化、理念和精神传承都很坚固，也让他们更倾向以长远的眼光考量合作可能性。对于竞争格局成熟且规则严明的北美市场来说，这种长期主义思维尤为重要，为建立更牢固和可持续的合作关系奠定了基础。

同事们还提到过一个令人难忘的故事：数年前，在墨西哥团队处理库存和供应链遗留问题的关键时刻，当地连续遭遇地震，工作条件极为艰难。然而，即便在不断的余震中，7名中国派驻员工和当地伙伴仍坚持工作到深夜，全力确保任务顺利进行。这段经历不仅彰显了中国员工在突发灾难前的韧性和责任感，也充分体现了跨文化团队在极端环境中相互信任、共同奋进的坚定信念。

全球化路径迭代：

输出工业能力，而非仅输出产品

全球化从来不是一蹴而就。通过在北美、欧洲、东南亚等地区的实践，我们意识到全球化不仅仅是将产品出口，而是要在海外建立深度的产业链、价值链和文化链的连接，这让我更加确信“全球化就是本土化”这一观点。简单的销售远远不够，必须在当地建立生产基地，与当地企业共同构建产业配套网络，培育当地的产业生态，从而实现双赢。

例如在巴西，TCL与当地知名电器公司SEMP组建合资公司。得益于SEMP在本地市场超过80年的运营和销售经验，自公司成立以来，我们的产品销量一直在巴西市场处于领先地位。在这种模式下，我们不仅输出终端产品，还将中国制造的经验与技术能力融入当地的工业体系。经过长时间的合作，当地的合作伙伴对我们建立了信任。这是多年诚实合作与互利共赢的结果，体现了一种跨文化、跨国界的信任关系。

目前，TCL的海外制造基地分布于越南、印尼、印度、巴基斯坦、波兰、墨西哥、巴西等9个国家，并设有46个研发中心和38个制造基地，业务范围覆盖了160多个国家和地区。我们充分利用各国的资源优势和政策环境，将产业链扩展到全球，以增强对单一市场风险的对冲能力。这种全球化布局不仅仅是适应性的选择，更是战略性的决策。

如今，中国制造占全球产出的30%，而本土市场仅占全球总量的20%，因此走向海外已是必然之路。在这个新的国际拓展时代，中国企业必须凭借最优的产业能力和最先进的产品技术迈出国门。我们还须直面欧美、日韩等一流竞争者，用真正的实力、核心技术和高质量产品争取全球市场的话语权和更高端的定位。简单来说，如果不以最高的实力出海，就难以在全球赢得尊重和发展。

充当这种“链主”角色，不仅帮助我们在海外市场站稳脚跟，也带动了一批中国的上下游供应商“组团出海”，形成了海外的产业集群效应。每当我们在海外设立制造基地，就为中国的零部件、材料和技术出口开启了一条新的通道，同时也为当地创造更多的就业机会，并在人才培养上做出贡献。

全球产业链的协同，在微观层面上是企业间的合作，而在宏观层面则推动了各国的互利共赢。

技术创新：

延长产业周期，稳固全球竞争力

在国际市场上取得突破的关键在于技术创新和产业升级。我们对研发的重大投入和长期布局，正是为了未来的发展做准备。全球化是一场马拉松，不能依赖短期的机会或临时的政策红利。随着前行，我们愈发需要稳定的产业链、核心技术和文化认同。在显示技术不断发展的过程中积累的经验，使我们对研发投入不遗余力。过去六年，TCL在研发上的投入超过600亿元，着力于人工智能、新兴显示技术等领域。通过在全球研发中心的布局，TCL北美研发中心注重海外智能应用的研发，TCL欧洲研发中心则专注于深度学习的人工智能技术，以此来夯实TCL全球化的技术基础。

因此，我们不再仅仅是成本优势的代表，而是通过技术领先和产品差异化在全球高端市场中占据了一席之地。2023年1至11月，TCL在美国的电视零售量稳居前两名，这主要得益于高端产品的贡献。

同时，TCL依托TCL实业和TCL科技两大主体，聚焦智能终端、半导体显示和新能源光伏这三大产业，持续发力。凭借中国强大的研发和制造基础，将高附加值产业的竞争力推向全球。

2024年7月16日，TCL中环与Vision Industries Company及沙特阿拉伯公共投资基金PIF的子公司RELC签署了《股东协议》，三方共同设立合资公司，在沙特建设年产20GW的光伏晶体晶片项目。光伏产业项目的海外落地，建设目前海外最大规模的光伏硅片厂，意味着中国企业在全球能源转型中将发挥重要作用。这种不局限于消费终端，而是深入到产业上游的战略布局，使我们能够在未来的不确定性中掌握更多主动权。

新航海时代的抉择：

不出海，就出局

近年来，我愈发关注品牌和文化软实力的建设。经济全球化已经不再仅仅是商品的流通，而是文化理念的交流和相互借鉴。比如，我们在美国拉斯维加斯点亮巨幅广告屏、在欧洲赞助足球赛事、在亚洲开展社区项目，这些都是在品牌层面建立情感联系的方式。

通过参与北美顶级体育赛事NFL，与球迷互动并与社区组织合作，我们不仅让消费者感受到TCL的产品，更让他们体验到TCL的企业价值观和社会责任感。通过这些引人注目的时刻和持续的投入，我们从一个无名品牌成长为被主流消费者认可的国际品牌。

从全球来看，经济再全球化和产业链重构为中国企业带来了机遇和挑战。在地缘政治波动、安全考量、环保和可持续要求不断增加的情况下，供应链不仅涉及成本和效率，还需要战略考量。

当国家之间的贸易壁垒增加，部分地区出现产业 “脱钩” 的趋势时，中国企业必须主动求变，在海外输出的不仅是产品，还有工业能力、管理经验和创新模式。唯有如此，才能在新的全球产业格局中找到自己的定位。

这些年来，中国企业的国际化步入了3.0时代：从最初的低价输出，到通过合资和并购进入高端市场，再到构建全球研发、生产、营销和服务网络的立体布局。这样的过程中虽然有过痛苦和迷茫，但也带来了像在拉斯维加斯的欣慰笑容、在越南基地的满意回首、在北美市场面对强大竞争者时的不屈精神，以及在欧洲细分市场中耐心耕耘的坚毅。

我始终相信，全球化是时代赋予我们的必答题，当前的复杂局势不会让全球化的进程倒退，反而会激励有志者以更成熟、更负责、更有韧性的方式推进海外发展。

未来：从世界尽头到新的起点

不久前，我在被称为世界尽头的乌斯怀亚灯塔沉思：在他人看来那里或许是旅程的终结，但对我而言，它更像是新的开始。对TCL而言，全球化25年的历程并不是一个结束，而是下一阶段长周期航程的起点。我们将继续加强技术创新和产业升级，增加投入到本地化团队和品牌文化建设，努力成为全球产业链的“链主”，用高附加值的产品与服务为中国企业谱写新的篇章。

回顾这25年，我见证了中国企业从“走出去”到“走进去”，再到“走上去”的历程。这其中涵盖了从单纯的出口贸易到本地化制造，再到全球产业链的共同建设，以及从低价竞争走向技术引领、品牌建立和文化融合的转变。每一次逆境和挑战都是提升企业结构和能力的催化剂；每一次成功与突破则是对长期战略和正确方向的回报。

立足中国，拥抱世界。让中国制造和中国创新在全球化大潮中不断前进，这始终是我与全体TCL成员坚定的使命。希望未来有更多中国企业能够借鉴我们的实践经验，在国际舞台上自信前行，深化与世界的互动，创造互利共赢的新格局。

在即将到来的一年里，我们将进一步深化全球布局，推动供应链多元化，扩大技术投资，促进品牌文化的融合，与全球消费者和合作伙伴携手前进。面对世界的变幻莫测，我们更应冷静思考、高瞻远瞩，以务实的态度、持久的信心和灵活的策略来应对变化。

现如今，“不出海，就出局”早已不再是夸张的说法。中国企业在国际舞台上迎来了更广阔的空间和更严峻的挑战。唯有深入推进本地化，强化技术实力，打磨品牌和文化软实力，方能在全球化这道必答题上交出满意的答卷。我相信，未来的道路虽然充满挑战，但只要坚守初心，泰然自若地面对，我们终将能让中国制造和中国创新在更广阔的世界舞台上扎根、生长、结果。

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