文字 | 三体君

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今年我们要探讨的主题是“逆周期环境下的增长策略”。自去年起，众多企业的增长势头明显放缓。去年上市公司的半年报揭示了一个严峻的事实：所有上市公司整体的销售收入相较于前一年出现了下滑，这凸显了企业普遍遭遇的经营困境。

在过去数年中，中国企业的经营模式一直以增长为核心，每年的战略规划都聚焦于预测下一年的增长潜力，并在有增长潜力的领域增加资源配置，而在增长潜力较小的领域则减少投入，以此推动企业的持续发展。

这是企业长期以来的经营哲学。若无增长，企业的经营便无从谈起。

然而，当前面临的新常态是整体经济周期与系统均呈现增长动力不足的状态。

当所有上市公司整体增长停滞时，我们不得不直面一个严峻挑战：企业是否还应坚持增长导向？是否应继续将增长作为经营的核心策略？若将增长设为经营主轴，却未能实现增长目标时，企业应如何应对？若以增长为经营主轴，但在宏观层面难以发现机遇时，我们又该如何发掘机会？未来的增长模式与过去的思路是否还保持一致？对于企业而言，这些都是关乎经营理念与模式转变的核心议题。

未来不在过去的延长线上，

企业必须面临深度转轨的新现实

对于企业而言，当前所面临的经营境遇与外部环境，均已发生本质上的变迁，归纳起来主要涉及四大要素。

首要因素，是宏观经济步入低增长阶段。

在2021年之前，国民经济及各行业均维持着高速增长态势，增速普遍不低于6%，甚至常达到8%以上，宏观经济繁荣时期更是能突破10%，整体呈现增长趋势。

然而，近年来这一态势发生了根本性变化，整个经济体系步入了低增长区间。因此，企业置身于高速增长与停滞不前的行业之中，所面临的挑战截然不同。

在增长行业中，企业仅需跟随行业步伐即可；但在行业整体停滞的情况下，企业的增长源泉何在？若采取与竞争对手相同的策略，或许难以实现增长。

要获取增长，企业要么能开辟行业新增量，要么就得从竞争对手那里争夺市场份额。故而，增长模式对企业所处环境的变化具有深远影响。

第二要素，是全球范围内的系统性熵增现象。若要为当前经济环境找一个贴切的描述，那便是“全球系统性熵增”。所谓“熵”，指的是系统发展过程中阻碍其持续前行的因素累积。这些负面因素的积累，即为熵增。例如，家中垃圾增多、企业经营活力减弱，都是熵增的表现。我们观察到，当前全球正处于熵增的严峻阶段。

自二战以来，全球化一体化趋势明显，从联合国、关贸总协定、世贸组织到各类国际组织，都在推动世界向全球化、一体化方向发展，促进了二战后的全球经济繁荣。同样，我国自八九十年代改革开放以来，对内改革、激活民营经济，对外融入全球化趋势，也带来了经济体的繁荣。这是长期以来的趋势，也是我们面对的系统背景，包括全球化体系和中国体系。

然而，当系统发展时，开始出现熵增——即阻碍系统发展的力量。

近年来，如美国的特朗普政府上台后采取的一系列贸易保护主义措施，如加征关税、脱钩等，不仅针对中国，还包括加拿大、墨西哥等国家，这些都是反全球化、反一体化的力量。

而在我国，民营经济原本充满活力，改革力量持续涌现，但近年来民营企业发展势头减弱，步伐放缓。我将这些现象总结为“全球系统性熵增”，这是企业必须面对的趋势。这一阶段的持续时间，取决于各体系中“熵减”的进程，即谁能消除这些负面力量。若能消除，系统将继续前行；若无法消除，系统将停滞不前，除非有强大的变革力量介入。

第三要素，是理性消费趋势的兴起。自去年以来，各行业都感受到了理性消费的影响。去年，许多企业都提及了消费降级的概念。但经过一年的观察，我认为这并非消费降级，而是理性消费。消费降级指的是消费能力的下降，即原本能消费高价商品，现在却选择低价商品。

但实际情况并非如此，而是消费者变得更加理性。理性消费意味着不浪费金钱，我们仍能看到高档、奢侈的消费存在，但现在的趋势是消费者不愿浪费，希望物有所值。

改革开放40年来，我们经历的是释放性消费和报复性消费。而现在，我们进入了一个理性消费的阶段，这对企业来说，最重要的变量已经发生了改变。在报复性消费和攀比消费驱动的时代，大规模的需求爆发，企业只需跟上趋势即可。

而在理性消费时代，要实现物有所值，对企业来说可能是一个巨大的挑战。

第四要素，是新技术浪潮的涌现。春节期间，DeepSeek等人工智能技术的兴起，让我们亲身体验到了人工智能的冲击。DeepSeek等技术的变化，至少让我们看到了人工智能领域基础设施建设的高水平。

我们知道，新技术广泛应用时，其基础设施建设需要漫长的过程。就像当年互联网的普及，只有当用户体验良好时，技术才会迅速发展。

现在，ChatGPT、DeepSeek以及谷歌的大模型等都已达到了很高水平，下一步将应用于产业领域。

从企业经营角度看，前三个变量都是负面的，抑制企业增长，而第四个变量——技术，给企业带来了变革中的机遇。没有DeepSeek等技术的出现，我们可能还意识不到人工智能已经发展到这个水平，也意识不到技术已经到了一个转折期。

现在，一些企业已经开始引入大模型，将人工智能的基础设施应用于研发、营销、供应链管理和人力资源管理等过程，这对企业效率的提升是巨大的。这四个变量共同作用，使企业面临经营上的抉择。

一方面，市场需求和市场环境在下滑；

另一方面，如果企业引入人工智能和新技术，又需要增加投资。过去几年，我们一直强调企业要保守经营，增加现金流，谨慎投资，形成小闭环。但现在面临技术变革，企业到底是否要投资？如果投资，依据是什么？出发点在哪里？企业在经营时面临双向矛盾。过去几年，我们把这些变量称为“不确定”，即所谓的“乌卡时代”。现在，这些变量已成为企业要面对的现实，我们称之为“新现实”。

我们面临的新现实与过去不同，既无法回避，也无法回到过去，那么如何正视它，如何在新现实下重塑经营？这是核心问题。在这种经营条件下，第一性原理是什么？出发点是什么？有人建议保守，有人建议增加现金流，有人建议观察，而有的企业则大胆扩张，有些企业在崛起。那么，作为一个普通的企业家，我们的出发点应该是什么？如何判断哪些是对的，哪些是不对的？历史上，有些企业在辉煌时期占据了大量市场份额，但后来却衰落了。

那么，支撑生物界不断前进的是什么？最近我读了《自私的基因》这本书，其中提到生物界之所以不断前进，核心是由基因决定的。最早的单细胞生物含有少量基因，而基因具有在任何条件下都最大限度复制自己、寻找生存空间和扩张机会的特性。对企业来说，这也是“第一性原理”。

因为无论生存环境如何变化，企业都要最大限度地扩大自己的生存空间，往外扩张，我认为这是基本动力。如果不这样构思企业，企业就会衰落。无论增长是否是结果，企业的经营都要指向增长；无论是否扩张，企业都要有往外扩张的动力。否则，企业无法在停滞的情况下维持均衡，这是企业所遵循的原理。

面对当前形势，我们试图探讨三个问题。

一是，在当前条件下，如何提升企业的经营理念？

二是，当整体经济不增长时，企业要寻求增长，必须关注结构性机会，哪些是结构性机会？当看不到系统性增长机会时，如何研判结构性机会？

三是，在极度内卷的情况下，虽然要着眼长远、坚持长期主义、关注结构性机会，但现实是必须应对内卷，那么我们在战略层面如何对抗内卷？由于时间有限，这三个话题点到即止。

面对未来必须升维的

六大经营理念

基于以往的习惯，企业在理念层面倾向于向更高层次进化其思考模式。我们常提及降维打击的策略，但若企业未能实现向更高层次的进化，降维便无从谈起。

进化一：从单纯追求增长到超越增长的目标设定。

“若管理凌驾于经营之上，经营便岌岌可危。”这一观点想必广受认同，长期以来几乎成为管理界的普遍共识。具体而言，企业谈论经营，实质上聚焦于增长。记得曾有位企业家与我交流时提到，某位管理学家言谈间总离不开增长，增长确为企业家最为关切的话题，对我们而言，经营即等同于增长。企业在制定年度经营计划及战略时，出发点往往是未来的规模扩张或在此规模下的增长点探寻。资源根据增长潜力进行配置，分配亦随之增减，进而催生了获取分享制的经营理念。这曾是我们一贯遵循的经营哲学。

然而，问题浮现，众多企业在近年遭遇困境。当增长成为导向，却遭遇增长瓶颈，年初设定的高增长目标未能达成，分配无法向增长领域倾斜，员工收入受影响，士气受挫，陷入僵局。因此，经营与增长是否等同？

往昔，这样的经营逻辑无可非议，因为大系统整体增长时，只要企业增长与之同步，便能成功，跟上行业步伐。但现今大系统增长停滞，增量难觅，对企业构成严峻挑战。如何应对？若对行业与人类未来抱有信心，即便短期增量不明朗，从长远视角亦能预见增长。长期增长充满不确定性，如何从长期角度审视增长？这里的“长期”，意味着追求。值得注意的是，DeepSeek的案例颇为出色，它近年来致力于大模型与人工智能的研发，增长与盈利短期内难以显现，但回归增长本质，需审视更基础的问题，这些问题凌驾于增长之上，如行业趋势、技术走向、顾客终极需求等，这便是“超越增长的追求”。围绕这些需求创新创造，基于增长，企业能提前布局，构建能力，待竞争对手试图追赶时，你已通过时间的积累建立了独特优势。

进化二：从以竞争为核心转变为以顾客价值为核心。

过去，在企业运营中，我们长期秉持的观念是企业应以竞争为核心。上述图示展示了一个战略规划的基本框架，企业在制定战略与策略时，核心在于处理三组关系：企业与顾客、企业与竞争对手、以及在与竞争对手的较量中如何满足顾客需求。满足顾客需求或超越竞争对手，构成了战略的基础。然而，以往多数企业倾向于以超越竞争对手为前提制定战略，聚焦于市场份额，目标往往是未来几年成为行业或全球领先者，或超越特定竞争对手。这种思维在过去环境下看似正确，因为那时整体市场在增长，只要跑得比竞争对手快，就能胜出。但如今，市场环境已变，整体增长停滞，单纯盯着竞争对手可能导致双方共同陷入困境。许多企业曾锁定的竞争对手，在行业转型时集体落后。因此，将焦点放在竞争对手上可能导致集体失败。正如学生时代，即便在村里一直名列前茅，若整个村子教育水平低下，最终也难逃平凡。当下行业停滞，企业若仍只关注竞争对手，便难以取得突破。企业应将重心从竞争对手转向顾客。

以往，我们视竞争对手为主要关注点，将顾客视为争夺的对象；如今，我们转而以顾客为中心，将竞争视为干扰因素。这一逻辑转变至关重要。从客户价值角度看，无论面对的是B端还是C端客户，关键在于理解并解决其需求。若能帮助B端客户提升业务，或解决C端客户的实际问题，市场潜力将是无限的。人的需求不断变化，只有持续关注顾客价值，才能实现无上限的增长。

第三个升维是从分配利益到创造归属感。过去常说，只要利益分配得当，企业问题就解决了一大半。在快速扩张的时代，这确实正确。企业家们费尽心思解决分钱问题，因为行业上升期，谁能抢到好资源，谁就能抓住机遇。分钱机制优化能吸引优质人才和合作伙伴，增强供应链和产业链力量。但现在，当所有人都聚焦于金钱时，分钱逻辑已无法解决长期和不确定性机会的问题。尤其在没有明显增长机会时，如何激励对金钱有高欲望的人才？像ChatGPT这样的公司，早期甚至非营利，它们如何激励天才和牛人？显然，分钱之上应有更高层次的追求——创造归属感。员工若能归属企业，实现人生价值，愿意与企业命运相连，那么分钱只是其中一部分。企业应创造一个让员工愿意贡献自身价值的平台。

第四个升维是从追逐风口到重视管理。企业经营中常听到“站在风口上，猪也会飞”。企业要赚风口的钱，但仅凭此是不够的。企业应赚取三份钱：风口利润、经营利润和管理利润。风口利润短暂，经营利润较长但难持续，管理利润才是企业最终比拼的关键。因此，企业应从追逐风口转向提升管理效率，建立高效组织。

第五个升维是从做生意到构建组织。许多企业多年经营却无法积累，因为缺乏组织建设。企业家若能建立组织，就能将生意传承给下一代，企业才能持续发展。组织能脱离个人存在，积累知识，应对变化。构建并升级组织，是企业需要升维的重要内容。

第六个升维是从模仿到创新。过去，我们处于后发地位，模仿是合理的。但模仿只能跟随领跑者。标杆管理本质上是一种模仿，但在行业内卷严重时，标杆管理能驱动我们前行的距离有限。内部管理上也是如此，单纯模仿其他企业做法而不考虑自身实际，会导致内部协调成本增加。模仿的时代已过去，企业需基于对外输出的价值重新审视管理和经营系统。

这六个升维并非否定过去，而是在过去成功经验的基础上提升，实现向未来的跨越。

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